某国企一名女性部长A，亲和力极强，奉行民主管理风格，跟下属们像梁山兄弟一样，其乐融融，同心搞好部门工作。可当公司为其配置多名85后和90后新下属之后，形势逆转：新下属很快与A打成一片，认为A很软弱，不像领导，从而对其无尊重之心；经常与A争执，自以为是，拒不执行A的指令。久而久之，工作能拖则拖，能不干就不干，更为严重的是，这些下属经常代替A决策，却不对其结果负责；喜欢撂挑子，使得部门工作总是被投诉、被拖延。这给公司目标实现带来严重危害。

        A为此很是苦恼，同样的管理方式，之前可谓如鱼得水，可为何在这些85后新下属面前却一筹莫展？

        经认真考虑，A意识到，原因在于：自己面对新人未能及时调整心态，没有做好充分心理准备；未研究新下属的特点，以及时更新管理风格；在管理新人过程中，没有注意苗头，及时采取对策，导致情况恶化。虽然找到了原因，但是重塑管理风格不是一蹴而就的事，管理变革是一个需要不断磨合的过程。在此过程中，维稳是前提，即保证公司和部门工作不受影响，保证不会因下属与自己的分歧而消弱在部门和公司的地位，不能因为内部问题影响公司大局目标的实现。

        那么如何维稳呢？可以借力。比如，让部门内原同事承担部门内的关键任务、重点工作；在任务量大、急的时候，请求调出部门的老同事来临时兼职帮忙；根据新人对工作技能的掌握程度和个性特点，把工作分类安排，做到有针对性；必要时，可短暂牺牲自己的部分利益换取时间和空间。

        设立底线，重树权威

        有人这样说：管理者的终极目标是尽量做到“人格分裂化”，就是让下属明白，工作之外，我可以做你的朋友，可以谈论生活、兴趣，娱乐或其他，但在工作中，我依然是需要你尊重和服从的上司。案例中，A的85后下属到其他部门协助工作时，对协助部门的领导却很顺从，该怎么做就怎么做，这就说明：A部长应该设置底线，亲和有度，与85后下属保持适当的心理距离，给下属若即若离的感觉。同时让下属明白自己的底线。

        同时还要明确下属角色和职责，提升85后下属的执行力。85后员工通常比较有主见、有个性，因此让下属明确自己是工作任务执行者，执行过程中有责任和义务将新情况、新问题及时汇报，执行完毕须及时反馈，可以提建议、提想法，但必须按照部门主管拍板的决定执行，由部门主管对结果负责。

        实际上，就是避免下属代替上司作出决策。具体来说，可以采取竞赛的方式，把同一件事情，交给不同的下属，让他们分别拿出决策方案，然后集中起来讨论，谁优谁劣自然显现出来。而在拍板决定时，只能以部门主管最终确定的方案为主，这样既能在内部形成竞争氛围，也能培养下属，同时体现了部门主管在部门内部的领导地位。

        此外，对不同新人的角色定位要界定清晰，是完全执行者，是部分决策者，还是半决策半执行者；哪些新人的责任心不强、能力差应给予明确任务措施、严格过程控制、事后检查总结；哪些新人的责任心强、能力强，给予多少授权……都需要做到心中有数。

        另外，在与下属的磨合博弈中还需分清主次、轻重。在情形处于劣势时，采取立竿见影的“一招鲜”。譬如，发现因为自己的亲和力被下属误解，底线被触碰时，可果断舍弃，将他放置在不重要、没前途的部门；同时在分配工作时，维护和服从领导的，给多点儿、给好点儿；不维护领导的给少点儿、给难点儿。当情势不紧急、时间较充足时，可以采取系列“组合拳”。譬如，与下属坦诚讲解事理，沟通到位，达成共识。听得懂的，给予信任并授权，对于拒不服从指挥的个性派，制定一些规矩或惩戒措施，让其心生敬畏。