费海军走到一台电视前，很自然地拿出自己的手机扫了一下价签上的二维码，“你看，一样的价格，4999。”随着扫描进入易购的商品页面，费海军主动展示出来的价格的确与眼前的价签一致。作为亲历线上线下同价的店面管理者，他早就适应了店内员工和消费者的变化，“现在，大部分顾客来店里，都要先比一下价格。”

　　每天9:30、14:00、18:00三个时段，费海军和他的同事们会根据易购网站上的同款商品价格，进行3次价格调整，“我们有差价退还系统来保证同价，商品价签需要打印，有时候会有时间差，以后店内都更新电子价签就好了。”他说。

　　云商模式落地以来，全新的店面自然是经历了很多维度的全新改造，以配套实现O2O的功能。尤其像新街口店这样的旗舰店，比如WIFI信号覆盖很强，还设有易购体验区——不过，这并不是所有门店目前都实现的“待遇”，预计2014年苏宁将完成100家门店的互联网化改造。

　　更核心的改造来自系统：门店POS系统与易购原来是两个系统，经过两个月的组织架构调整，现在数据来自同一个数据源：“双线同价，全网比价”。对于同样的商品，系统能在全国范围内保证大的基准价相同，当线上与线下价格不一样时，除非特定区域的促销，平时都是就低不就高。

　　“现在同行门店的人，都直接上易购监测我们的价格了。”费海军开玩笑说。了解家电业大战典故的人都能听出其中的意味，此前到彼此门店勘探价格还是要费些成本和周折的。

　　和费海军一样，对于每位进店的顾客，店内的促销员都会主动做出这些全新的展示，这在此前是完全不可想象的。从前只要有顾客提起“网上如何”或者“易购如何”，一线员工都非常抵触和无奈，“网上和我们的货可不一样，去买吧，坏了都不知道找谁。”是他们曾经最常使用的台词。

　　但现在店员都很善用自己的手机，有事没事的时候就研究商品价格。他们甚至愿意帮助顾客从线上下单，门店付款门店提货。因为现在易购的销量算入线下销量。从系统后台可以看到，门店的销售都标有“10渠道”，易购的销售标有“50渠道”，无论是易购下单到店里自提，还是在店里有员工帮助从易购下单，统统都算入门店销售。

　　这样的政策调整，也让费海军有一个明显的体会：从某种角度看，店面的一线员工最喜欢线上线下同价这个变化，因为相辅相成的是这将影响到他们的收入变化。

　　以前是主推产品或高毛利商品会有提成，而同价之后，升级成了“全渠道全人员全提成制。”也就是无论线上线下的所有商品，只要输入店员的编号，下单就给促销员提成。

　　从一个管理者的思维出发，费海军体会到，O2O以来，更大的学问来自于线上线下的库存调配。这是一套通过后台系统的优化组合：大件商品共用库存，统一配货；而小件商品通常大库有货，门店也有货，系统的处理原则是线上订单优先寻源门店的库存，发现有货优先配送门店的货源。

　　“这可能是确保线上销售的考量结果。”费海军说，O2O之后的苏宁，线上线下物流、采购、价格、人员都是统一的。他理解未来苏宁的互联网门店,将集销售、展示、社交化体验于一体，可线上付款，也可门店提货。而未来，3C、电器依旧是O2O门店实体出样的核心，同时还可以开设摄影、美妆、红孩子等互动课堂。上海长宁店已经实验了2年，据了解效果超过预期。

　　和此前不少人的悲观预期相反，O2O以及线上线下同价的战略，反而带来了很多单店业绩上的提升，就以新街口店为例，易购的销量占线下门店零售量的38%，这个数字在一年之前还只是10%。而在北京马连道的苏宁社区店，店员也表示：在同价之后，生意反而更好了一些，因为很多客户在网上比价之后，更愿意来实体店再看看实物，然后就直接下单了。

　　2013年11月11日O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较上年同期的客流量增长了近4倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了2万件/天，创下了2013年的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。

　　面对O2O、线上线下同价等战略，一线员工的表现显然是“欢呼”。但对于苏宁的中层管理人员来说，这些店面的全新变化，带来的除了动力，还有巨大的挑战。

　　以前店长的职责就是负责店面的销售，而店面升级之后，店面相当于被无限的扩大了，一方面是所售商品瞬间增扩到全品类；另一方面，包括售前售中售后在内的服务需求大量增加，很多易购上的订单，都要找到店面处理售后服务。开放平台上线以来，招商任务也分摊在了门店的头上，“集团鼓励大家介绍资源。”能感受到，像费海军这样的一线管理层，工作量和压力在不断递增。

　　如今的互联网门店是1.0版本，苏宁将在全国加速复制和推广。易购手机移动端入口也增加了“身边苏宁”的功能，方便消费者选择在门店自提商品。据了解，2014年苏宁会对门店KPI进行调整，不排除会对门店制定线上和线下的独立销售和毛利指标。

　　O2O的机会和挑战

　　2013年2月，苏宁进行了大规模组织结构调整，从原来的矩阵式组织变为事业群组织。

　　2013年，苏宁的转型是一次剧烈的组合动作，喜忧参半。

　　转型的过程中，苏宁第一个担心的就是行业和社会反应：能否得到外界认可，社会上会有什么反馈。因为对于苏宁这样的企业，如果没有行业的呼应和联动，转型就是孤掌难鸣。“对这个事情，线下的企业和行业给出的是积极的反馈。”苏宁云商副董事长孙为民说。

　　实际上，2013年O2O概念的火热，为苏宁的转型做了强大的背书，大家都在重新思考在电商环境下实体店的价值。而苏宁弯道超车的机会，正是来自门店。不夸张地说，这是其他电商企业完全不具备的杀手锏。一个门店，占据了地理上核心的位置，商业能力覆盖周围1～3公里，这是“电商”难以复制的资源和能力。因此如何充分利用店面这个“前台”资源并发挥到极致才是重要的。

　　沿着“一体两翼互联网路线图”的方向跑步执行，是一件毫无疑义的事情。一个可参考的O2O范本是美国梅西百货。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等全渠道，2010年以来，尽管其门店总体数量和经营面积均有下降，但线上业务收入、整体收入、门店增长等整体业绩都明显复苏。

　　而苏宁所确定的云商模式，是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式。而O2O的本质则是店面的互联网化。2013年12月，苏宁在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互联网化门店。