任何一个巨大的转型背后都不可能顺风顺水，“遇到瓶颈”是所有公司都会面临的问题。变革的阻力几乎无处不在，比如谈到向互联网转型，有的人开始拿文化来说事：“互联网公司还要穿西服打领带吗？”、“互联网公司的考勤和加班怎么能用这样的方法？”可以想象吗，对于一个曾经在通往餐厅的必经之路上检查着装领带的“严苛公司”，忽然被要求“允许穿拖鞋”，这一度让决策者都感到困惑——难道打造互联网基因就必须这样吗？。

　　孙为民对内部目前的现状没有掩饰：“没有人在阻挠变革，只是有人跟不上变革的节奏。战略变革需要执行，执行需要方法，没有方法就执行不下去。”

　　在2013年2月份的组织结构调整中，苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。但据记者了解，近期苏宁内部已经开始有人以“身体不佳”的原因离开了岗位，其中不乏核心团队高管。另据一位不愿透露姓名的苏宁员工透露，近期可能还会有这样的人员变动发生。

　　人的问题，是转型的根本问题。事实上在发现问题的过程中，苏宁没有等也根本等不了。除了进一步推动管理层的思想统一和转型外，苏宁还继续加强外部人才的引进和培养。除了延续以往的1200工程（2002年开始苏宁启动的人才招聘项目——每年在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生）以外，苏宁还启动了新的管理培训生计划。

　　根据规划，苏宁将从海内外知名高校中精挑细选100名优秀本科生、研究生，由张近东及公司总裁级高管一对一带教指导。管培生不仅在薪资福利上具有优势，更重要的是可以近距离地跟随企业管理者学习商业管理、企业运营，并在总部及大区轮岗挂职，目标是5年内成长为公司准高管，8年成长为事业部、中心、大区第一负责人的核心高管。投入成本之高，充分显示了苏宁对人才的渴求之强，以及决心之大。

　　6个月的期限，张近东究竟希望这次转型能达到什么样的目标呢？

　　首先是消费者的体验。作为整个转型是否有效的最根本衡量标准，无论是商品的丰富度、价格的可比性、购物和服务的流程，是否能有一定的竞争能力。在张近东看来，公司的条件其实无比优越，比如开放平台不收费，但结果是，虽然产品的丰富度有所改善，仍不能和行业领头企业对标。

　　其次是自身的人员能力的提升。通过自己的所思所想，做出真正属于苏宁的产品和服务。如果没有能力，战役是打不赢的。

　　第三是能否带动产业升级，并起到行业主导者角色。“互联网是破坏性创新，不能总拿着先进的工具做破坏的事情。我们回不到非互联网的生态环境了。”孙为民说。