大象如何跳舞

　　让丰田取得极大成功的精益生产模式并不仅体现在生产线上，它还需要丰田的各个部门能够第一时间对顾客发出的订单做出反应，并相互有序配合，从而在节省大量沟通成本的同时，让丰田的生产线更加有序。

　　不幸的是，随着丰田规模的不断扩大，在组织内部沟通方面，丰田离其原有的“丰田之道”渐行渐远。

　　丰田此次召回事件之所以越演越烈，并大有一发不可收拾之势，与丰田的行动迟缓不无关系。

　　贾新光告诉记者，召回之前，丰田汽车因为质量问题已经在美国已经酿成多次事故，并且造成了人员伤亡，这直接导致丰田的汽车质量问题在美国的表面化、尖锐化。这期间，美国政府相关部门甚至还曾派出专人到日本丰田总部知会他们关于丰田汽车自动加速所带来的一连串严重问题。

　　奇怪的是，除了应付，在大半年的时间内，丰田却一直稳坐泰山，不为所动。直到今年2月份，丰田章男才在日本召开记者招待会，并把责任一股脑儿全推给了其零部件生产商。

　　由于从接到消费者质量问题投诉到实施召回所间隔的时间过长且态度傲慢，丰田一度被认为有意藏匿和隐瞒安全隐患而被业内广为批判，并被美国当局处以了高达1600万美元的罚款。

　　很有可能，这并非丰田有意而为之。熟知丰田汽车的业内人士向记者介绍说，丰田召回行动的迟缓与其现有的汇报制度不无关系。

　　根据丰田长期形成的管理制度，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理。而随着产能的扩张和工厂的增多，和其他所有的跨国公司一样，对于现有管理制度的坚持，丰田也患上了严重的大企业病。以至于丰田公司的某高层曾经感叹说，丰田公司的业绩并非是从2008年下半年开始迅速恶化。从实施扩张计划的那一天开始，该公司就在向着衰落的方向前进。

　　在美国国会接受质询时，丰田章男承认，丰田公司的所有召回决定都是由在日本的丰田总部客户质量工程部作出的。在各个区域市场上报了一系列安全隐患后，这一部门还需要再次确认汽车是否存在技术故障，并最终决定是否召回。而正是这种过长的汇报流程，使得很多的问题并不能得到及时解决。

　　相比之下，通用、福特等其他汽车厂商的流程则更为敏捷。这些企业的普遍做法就是通过设立一个综合的区域总部统管当地的销售、产品设计及本地生产。由于拥有足够的授权，包括顾客投诉等几乎所有问题都可以在区域内得到迅速解决。

　　过多的层级和过于繁琐的汇报流程，让丰田与市场的脱节变得日益严重。贾新光告诉记者，以他的了解，由于对中国市场有着更为深刻的了解，丰田中国公司的相关部门都有很多更符合中国市场现状的想法。不过因为种种原因，一直得不到实施，其关键就在于“丰田的层次太多，意见反映不上去，推也推不动。”

　　种种迹象表明，成长为世界最大的汽车制造商后，植根于崇尚封闭式企业管理的丰田既有的组织结构和沟通模式已经远远不能适应全球一体化所带来的开放式的汽车工业时代的需要。

　　“丰田之伤，伤在外部扩张的同时，内部的扩张完全被废弃。也就是说天天忙着去革人家的命，对自我革新的重视消失了。”金永生对记者评论说。

　　在新的环境下，更加扁平化的组织结构和更加平等、快捷和开放的沟通方式显然更受欢迎。如何让丰田这头已经臃肿得跑不动的“大象”轻盈起来，更加考验丰田章男的智慧。