透视绩效管理这冰山一角

　　——由富士康“跳楼门”反思绩效管理

　　■  述 / 薛行正   整理 / 邱 丘

　　问：您所在企业的绩效管理理念和实践现状如何？结合您企业行业、规模等特点，与富士康这样的企业比较的话，它有什么样的特点？

　　绩效管理的重点在于人员能力的提高

　　我们的绩效管理从考核的维度来讲，主要分两部分，分别是年度的目标考核和工作态度与文化考核，两部分结合成为一个综合的评估体系。每个人每年都会有3-5个指标，部门的指标体现在部门负责人的身上，没有建立在个人之上的部门指标。

　　目标考核中，目标主要源自提高当下工作效率的需要，并且最终是以结果来衡量。具体的指标和衡量细则，和部门的特性相关，且并非是因为要进行绩效管理而完全由人力资源部设计产生。比如生产部门的绩效管理，一个很重要的目标就是要要提高OEE【Overall Equipment Effectiveness，全局设备效率的缩写】，这个绩效管理指标，实际上在人力资源部做绩效管理之前就已经存在的，有相应的衡量、计算方法，总的原则是能量化的就量化，不能量化的细化。

　　但总体而言，考核很灵活(包括指标的设定以及考核的方式)，并非工资、奖惩以及职位级别评定的依据，因此，也就不会像有的企业把绩效管理搞得成为部门以及上下级之间矛盾频发的根源，甚至因此使工作效率和配合等都出现问题。而这都和我们进行绩效考核的出发点或者说逻辑有很大关系。我们进行绩效管理的目的，从最根本上来讲是为了提高人的能力和素质，即通过人的能力和素质的提高最终来提高绩效，两者良性循环、互动。

　　之所以选择这个出发点，先讲一个故事吧：有一对父子，有一天父亲正在忙一些事情，孩子来到身边希望找他玩，父亲却一时抽不出时间，于是就将手头的一张带图片的纸撕成好多碎片，然后交给孩子说：“你把这张图拼好了爸爸就来陪你玩”。结果出乎这位父亲的意料，因为孩子很快就将这个图拼好了。父亲问孩子怎么做到的，孩子说：“因为它的背面是一个人啊，我把这个人拼好了这张图也就好了！”

　　这也许不过生活中关于思维、视角的小故事，但是放到人力资源管理领域，却是个很受启发的故事，一个很直观的点就是：把人的问题视为切入点或落脚点，看似复杂的问题很可能迎刃而解，并且不失为一条捷径。延伸来讲，重视人的问题，包括照顾到人的物质、精神等全方位需求，才可能真正将管理做好，达成目标。

　　相信人性本善

　　回归管理学本身，特别是传统中针对人的问题，一直存在人性本善还是人性本恶的争论，如果从这个分叉点来讲，我们更愿意相信人性本善，愿意通过培养、激励的制度或文化，让员工自己朝着好的目标/方向努力，取得好的绩效表现。尽管我们知道这其中肯定有风险、存在做错的可能，但现实表明，尽管企业中确实会出现几个“恶”人并造成损失，但其损失与我们采用这种策略所取得的收益相比是不值一提的。所以，相比那些将管理制度的前提预设为人性本恶，并用严格的绩效指标和考核来惩罚或奖励员工的企业，我们通过自身的实践认为，后者为了防止那可能存在的万分之几的“恶”人，很可能反而打压了大多数的“好”人。

　　换言之，一个企业对于管理制度的设计和实施，包括对绩效管理系统/工具 的运用(为了帮助员工成长还是单纯地为了奖惩)，都与最初的出发点相关，这也是一个最根本的点。相比较借助绩效管理来帮助个人提高，最终实现整个系统的高效运作，个人认为，将绩效管理纯粹地使用为效益实现的工具，尤其是希望依赖绩效管理节约成本的做法极不可取，很好的一个例证是：出于这种目的实施的绩效管控在工资、奖金上节省的开支，远不如促使员工将效率由差变好、由好变强所增加的收益。

　　当然，无论哪种出发点的绩效管理，不单纯是某个部门或仅是人力资源部的事，它还有赖整个企业的文化以及各种制度支撑，前者是潜移默化地影响，后者是更加直接地作用。而绩效系统本身更多地是像一个指南针，提供方向性的指导，明确要通过努力可以达到的目标和结果。

　　在这个过程中，主管存在的重要意义就是让下属们的能力最大限度地发挥，并在与下属沟通、指导等过程中了解和帮助员工个人提升，而员工个人的能力高低以及主观意愿(如主动性、积极性、创造力等)则可能直接影响绩效体系的效用。但总体上，我们会既重视过程也重视结果，一味地强调某一个方面显然都是有偏颇的。如果是一个目标定得很低努力不够却轻易便能达成的结果，做到了又有什么意义呢？何况任何一项工作，都会有很多方面的指标要完成，全部做到难度很大，实际过程中总是会侧重在某些关键的衡量指标上。

　　一年不过两天关注绩效考核

　　从实践来看，我们的绩效管理其实也是一种工具，但如前所述，确实有别于直接同企业效益挂钩的功利性运用，归结点在于二者的出发点不同，换言之是理念和逻辑的差异，而其具体实施过程中的特点，如方向性指导、考核灵活、沟通容易、倚重员工本身等等，除了受到推行绩效管理的初衷影响，还和所处的行业及企业自身发展的特点有关。

　　不同于富士康这类代工企业，也有别于高科技行业、金融业甚至一般的制造业企业，我们企业属于一家生产和销售高端专利药的企业，总部在法国而业务和工厂却遍布全球，我们的文化肯定有着法国文化以及欧洲大陆文化的特色，人力资源管理的模式和观念也是沿用法国总部的做法，整体而言这是一个很简单明了的体系，就绩效管理体系而言，主要是做维护性的工作而不是创建。

　　当然，任何企业的制度和文化首先要和企业所拥有的人群相适应，企业制度以及工具都要和这个人群的文化相符合，所以，在维护原有的体系之外，我们也需要发挥自主性。法国总部的政策也不可能那么细化，比如绩效评估的结果是否需要全员公开，总部的管理体系中是不会就这一点做出规定的，而是由各地企业结合自己的地域文化和管理特点做决定。

　　因此，我们也会不时做一些更新，但是针对这些小的改动很少花时间去培训，而是就这一部分重新来做一遍，在过程中把握变动。因为从时间和财力、人力等投入及绩效管理产出的角度看，同样存在投资效益边际递减的规律，换言之，80分的投入和100分的投入，产出的差距也许非常小。而且相比较而言，绩效管理效益产出并不是见效最快的模块，加之时间本来就紧张，投入多少比较适合有一个度的问题。

　　作为一个管理者，我可能每年只不过花两天时间关注绩效管理的状况，在这两天的时间里，我主要是关注人员的绩效评估结果，并针对评估中不同人存在的问题沟通，包括讨论评估本身是否合理和准确，以及如何改善。

　　问：您所在的企业目前有怎样的绩效管理难题或问题？又是否有相应的解决办法和措施？

　　难题让时间解决——尽管我们企业的管理效益相对不错，管理体制运作的效率较高，但这并不意味着我们一点难题也没有。就绩效管理而言，我们的两个难题分别在于贯彻落实和团队绩效与个人绩效轻重占比的问题。

　　贯彻落实包括贯彻绩效管理的理念和具体的操作办法。要让所有人都理解理念的逻辑，并且在绩效管理的目标制定、绩效面谈、绩效评估等各环节都操作到位，明白这其中有什么样的逻辑在起作用、哪些细节是必须注意的，不仅了解、理解和接受而且能够很好地运用——一切并非易事，何况除了绩效管理方面的工作之外，还有很多其他工作要耗费精力。

　　团队绩效和个人绩效的平衡问题，就我们的实际来看，因为我们更加注重是团队绩效，表现之一就是大多数的奖金要和全公司的绩效挂钩，这样做的结果很可能导致个别人的收益不受自身绩效好坏的影响，由此难免衍生“出工不出力”或“趁浑水摸鱼”的不良风气。但如果严格地考核每个个体的绩效，既不符合我们的初衷，也担心因此影响到团队的合作，最终得不偿失。而且，就每个员工个体和岗位来讲，其特点和要求都是不同的，不应该也难以用相同的标准或指标来衡量。

　　对于这两个问题的解决，也许并没有更好的办法，需要交给时间解决，贯彻和落实如此，重视团队绩效的难题亦是如此。就后者而言，个人绩效表现拙劣的人肯定不会长久，带来的损失也只是短期的，管理从长远和全局来看还是应该重视团队绩效。

　　问：对于未来的绩效管理您有怎样的预期？

　　更加人性化及更友好的界面——从历史来看，企业管理的基本理念一直以来其实没有根本性的变化，尽管经历有所谓的管理创新在不断推陈出新，看似非常不同甚至号称有惊人创举，然而不过是研究者基于自身的价值观或应用的侧重而做出的阐释。当然，具体来看还是会有发展变化。

　　就绩效管理而言，总体上每个国家及其所辖的企业肯定有着不同的绩效管理模式，放眼未来的话，绩效管理肯定会朝着一个更先进的模式演进，包括对人的尊重，以及对于人的衡量或评估从长计议，而不是像现在大多数企业尤其着眼当下，不会因为一个人3个月、半年甚至更长时间的表现不够好就将这个人否定，并且会注意到个体的潜质和成长变化。

　　至于未来的工具、流程及具体的模式，个人认为应该会更加简单和容易操作，界面更加友好。当下的很多绩效管理工具或流程设计实在太复杂了，有的设计者也许自己也没有搞明白：自己想要达到的目的是什么、这么做的意义何在？未来对于绩效管理工具的应用，也许并不需要研究得很透彻就可以很好地应用。当然，这也是很多管理者的期待！

　　薛行正先生  赛诺菲安万特(杭州)制药有限公司 人力资源经理。