比亚迪:成本至上的代价
在最近一年时间里,比亚迪深陷一连串的危机:经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……
比亚迪模式在于:通过逆向开发,低成本推出新产品,然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势,最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此,在比亚迪的经营中,最重要的一件事便是,不惜一切代价实现销量上的快速扩张。
为了实现这一目标,除了疯狂向经销商压货,比亚迪为改善自身的现金流,还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数,绷紧了经销商的现金流,更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。
而一直坚持“逆向开发”新产品的策略,本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹,使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件,失去的却是对品质的控制。
王传福曾将比亚迪的模式总结为,蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视,最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。
点评:渠道体系与资金链,是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于,企业危机爆发的源头,往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式,已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题,危机马上呈崩盘之态。
迅雷:原罪的惩罚
在中国互联网企业赴美上市的热潮中,2011年10月,迅雷却被资本市场拒之门外。
尽管受外界环境的种种影响,然而业内普遍认为,迅雷此次IPO的失败,根本原因在于其自身的P2P商业模式。P2P(即点对点)下载,是迅雷赖以起家的商业模式,由于存在着知识产权的问题,这一模式在得到广泛应用的同时,却也一直在法律与道德的层面受到质疑。
虽然迅雷一直希望通过视频网站的转型将自己重新包装,但这种带有原罪的商业模式走向资本市场,却并不为美国的投资者所认可,法律风险使得迅雷此次IPO铩羽而归。
点评:就在IPO前夕,迅雷还遭遇7家港台大唱片公司的起诉。对于版权的侵犯,一直是迅雷商业模式中与生俱来的原罪。
2011年10月,中国电商乃至传统渠道最具轰动效应的新闻,便是淘宝商城暴动事件。因不满淘宝大幅度提升收费门槛,淘宝商城的中小卖家以围攻大卖家的形式与淘宝展开对抗。卖家的行为固然属于非理性,然而一个不容回避的事实却是,淘宝的发展史上,每一次收费方案的出台,都会引起卖家的强烈反抗。
作为一家电子商务运营,通过合法经营为自己创造利润原本无可厚非,为何到了淘宝这里每次都要面对争议和抵抗?
抛开利益双方的种种诉求,矛盾的根本原因,或许正是当年淘宝得以击败eBay,坐上国内电商头把交椅的免费模式。既然用免费模式锁定用户,每一次将收费提上日程,无异于一次对自己商业模式的否定。商业模式的调整与转型中,矛盾的爆发原是必然。
成也模式,败也模式。就连在国内一时无两的淘宝,都逃不开这种商业模式反噬的泥潭。
如果说这种报复的实质,是商业模式本身的风险,那么能够赖以抵御风险的,只能是有独立生命力的产品,企业对于企业的把握与调整能力,经营管理中的控制力。而这些,在重模式轻产品,重设计轻执行的模式危局中,恰是中国企业所稀缺的。
模式不是商业的全部
中国企业对商业模式的依赖有多重?
没有技术的优势,靠商业模式来弥补;没有资金的保障,靠商业模式来解决;没有销售渠道,靠商业模式来建立;没有优质的产品,靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴,被中国企业贴在自己每一个弱点上。
正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖,让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾,一次质量问题,一轮市场竞争,一个政策的变化,一项成本变动,甚至是一条微博的转发,都足以由于对商业模式的影响,使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣,原来光鲜明艳的企业,变得如此单薄与贫穷。
商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而,正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上,使得模式如同一辆不堪重负的列车,狂奔于固定的轨道,却随时有脱轨的风险。
商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实,但模式决定成败的前提是:必须使自己具备一定的内在当量。商业模式只是一种实现商业价值的方法论,如同体育训练,如果没有艰辛而扎实的投入,再科学的训练方法都只是空谈。
除了商业模式,企业还应拥有什么?一个毫无疑问的简单事实是:若企业的生命力都在于商业模式,产品或服务离开原有的模式便无法生存,这无疑是一种畸形的发展形态。
商业模式,绝不是商业的全部。
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