美的变革的蝴蝶效应

　　多年的高速奔跑之后，美的不得不停下来审视自己的脚步。

　　作为一家典型的“营销导向型”企业，美的通过自己的一系列营销战役，进行资源整合，到2010年就进入中国家电业“千亿俱乐部”，而且“坐二望一”。在不到十年的时间里，美的的规模扩大了十倍。但是，快速增长下，一些问题渐渐暴露出来。

　　作为掌舵人，美的董事局主席何享健对美的的发展战略做出调整。2011年7月下旬，美的召开2011年半年度工作会议，确立了“转变发展方式、推动战略转型”的发展路径，而转型的首要目标为“从注重增长数量转为注重增长质量”。

　　这是自我审视的结果，多年来美的追求“规模增长”到转变发展路径为“注重增长质量”，从“上规模、调结构、保利润”到“规模与利润同步发展，着重提升品牌定位和溢价能力”，美的的自我革命颇有勇气。正如何享健所说：“唯有反思、变革，拿出措施去调整，才有持续的提升。”

　　在竞争激烈的家电行业，“唯一不变的就是变”被许多企业奉为圭臬，这句话苏宁不断提及，美的也不断提及。

　　事实上，在多年的发展过程中，根据环境以及自身的状况进行调整，已经成为美的快速成长的精髓。特别是当美的营业收入达到千亿级别而体量巨大时，及时调整和适应尤为必要。回顾美的这些年来的变革，并将其置于产业环境中，作为一个样本与其他企业的发展路径比较，才能更深入地理解美的在波诡云谲的家电行业经营的逻辑。

　　事业部制

　　多年来，美的一直在进行变革，在适应的过程中保持旺盛的生命力。这些变革包括业务变革、经营机制变革、管理体系变革、营销变革，以及产品技术变革。

　　1984年年底，美的做了4年电风扇后，开始筹划空调项目。而当时空调过于耗电，属于国家限制发展的行业，市场尚未开启，前景很难判断。不过，美的认为，随着经济发展，人民生活水平将逐步提高，市场潜力巨大。很快美的就生产出第一台空调。在随后的好几年里，美的空调业务一直陷于僵局，每个月的产量只有几百台，生产线勉强维持。但是事实证明，就是因为此次变革，美的正式进入大家电行业，为日后成长为家电巨头打下了坚实的基础。

　　2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，切入洗衣机和冰箱领域。由此，美的的白色家电产品线构建完成。在此过程中，虽然美的尝试进入汽车产业，2003年收购云南、湖南的客车企业，开始多元化发展。但是最终，因为与其整体发展战略相悖，美的果断放弃。

　　在管理方面，为了应对经营业绩大幅滑坡，1997年，美的进行事业部制改革。事业部制是一种分权制的管理方式，强调经营放权、管理灵活，对市场变化做出快速反应。总部让每一个下属事业部拥有经营权，各个事业部以利润为中心，其下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱平衡部门利益的纠缠，抽出身，从战略高度做出决策。事业部制变革，公允地说，美的的推进非常成功，美的迅速崛起，规模快速扩大，直至成为家电业的一个模式范例。而在此之前，因为采用中央集权的管理模式，美的管理落后，销售业绩难以提升。改革后，事业部的考核指标非常直观：销售业绩。

　　这种管理模式的变革，对美的的发展影响深远，甚至被很多业内人士认为是美的异军突起的主要原因。结果导向的考核方式深深地浸入美的的企业文化中，对美的的狼性文化形成起到了关键性的作用。

　　不过，美的的事业部制也不是一成不变的，而是一直处于动态的调整中。1997年1月美的成立空调事业部，7月成立风扇事业部。1999年，美的将饮水机、微波炉、电风扇和电饭煲系统整合为家庭电器事业部。2002年，美的又按照产品类别将家庭电器事业部一分为四，成立电饭煲事业部、电风扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。美的调整组织机构，其内在的逻辑一方面是为了适应市场变化，另一方面则是权力的收与放，意味着责任和利益的转化与格局。

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