渠道变革

　　在渠道构建上，家电行业有三种传统的渠道模式，一种是沿袭多年的代理商模式，一种是海尔的工贸模式，一种则是以格力为代表的股份制销售公司模式。

　　股份制销售公司模式是当年格力在与强势的家电连锁卖场对抗博弈的过程中摸索出来的一种自建渠道模式，与经销商组建省级销售公司，然后通过销售公司建立零售店形成网络，其好处是制造商的话语权大大提高，相应地盈利能力较强。这种模式诞生后，效仿者众。美的即是其中之一。不过，因为美的的组织机构庞杂，其渠道变革是分步进行的。

　　2007年，美的开始探索由经销商代理模式改为“小区域代理+直营”营销模式，在全国范围内设立多家合资销售公司，由“总公司—分公司—代理商—经销商”变为“总公司—合资销售公司—经销商”。先是美的电器（即制冷家电集团）与全国各地的原一级代理商成立股份制销售公司，美的参股，代理商控股，美的输出品牌，提供人员及管理等政策支持。

　　美的组建销售公司，模仿的是老对手格力。为了掌控渠道，格力早在多年前就开始探索新的渠道模式。格力认为，与代理商合作成立销售公司，不仅能将渠道牢牢抓在自己手中，而且能团结一批核心代理商，形成牢固的厂商联盟。为了获得销售公司的绝对话语权，格力几次购买销售公司股份，最终成为控股股东。从小股东到控股，格力在销售公司真正拥有了话语权。

　　而美的设立销售公司的初衷，是想把厂家功能延伸至市场末端，取代代理商。但是实际上，代理商在当地经营多年，拥有丰富的人脉与资源，不是厂家随随便便就能接手和取代的。代理商提供的资金平台、服务平台、客情平台，有着无可替代的价值。例如面对卖场收费，过去代理商靠人脉几千元就可以搞定，但以销售公司的名义出面却要几万元。

　　在销售公司，代理商是董事长，有监督权，但是话语权较小，而厂家的大区经理是总经理，有控制权。这样一来，大区经理的权力一下子被放大很多，拥有的资源增加了很多。美的的企业文化是狼性文化，每个新扩展的品类上市时都要求翻番增长，而超常规的增长必然与当地代理商的利益相冲突。大区经理既是厂家代表，又是销售公司总经理，在这种情况下他到底代表谁？是应该听代理商的话，适度进货，量力经营，对出资者负责，还是应该听厂家的话，制造虚假繁荣，大量囤货，对美的高层负责？作为厂家外派人员，销售公司总经理无疑更在意的是作为大区经理的角色，为了达到厂家设定的目标而过多动用销售公司的资源，不惜犯规触线，制造虚假繁荣。

　　“这种由当地代理商与美的合资成立区域销售公司，再由美的向各区域销售公司输出销售管理人员的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了。”曾在美的负责品牌管理的陆涛回顾当时的政策时说，“代理商的利润空间被美的强行压榨一空，大大地打击了他们参与的积极性，所以难以得到代理商的大力支持。”

　　回归代理制

　　由于美的每个事业部都有独立的销售系统，如果代理商想购进不同的产品，就要跟不同的事业部打交道，而美的有着复杂的组织架构，为了应对繁杂的局面，实行归口管理。2009年，美的进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等依然保留。新成立的美的中国营销总部管理此前的60个区域销售公司，其职能是营销策略制定和协调、指导、服务各销售公司。原来的省级代理、市级代理和县级经销商，全都与美的各地的分公司对接，甚至一些经济发达的乡镇经销商都由美的分公司直接操控。

　　2010年年底，美的进一步推行这种新的营销模式，直营分公司将经销商的绝大多数仓库和团队接下，独立操作。

　　但实践证明，当时从管理型转向直营型模式，在促进渠道扁平化方面事与愿违，导致“机构臃肿”。同时，企业不得不面对当时白色家电行业面临的三大压力：成本提升、市场下滑和产能过剩。更有家电下乡、节能补贴等政策退出，房地产销售增速下滑，欧债危机阴影中海外需求锐减，都对美的的营业收入造成影响，使得美的电器的存货处于历史较高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

　　2011年11月17日，美的制冷家电集团中国营销总部总裁陆剑峰的讲话，成为美的新一轮营销变革的标志，直接拉开美的大裁员的序幕—为以前的营销渠道变革不力买单。而美的大裁员的对象，销售队伍首当其冲。

　　借着大裁员的势头，美的日用家电集团将60余家区域销售公司中的50家恢复原先的区域代理商模式。陆涛分析说：“这一举措，体现出美的渠道再变革的决心，但裁员手段过于激烈，处理方式不够缓和，特别是大批应届毕业生在实习期就被直接裁掉，引起各种议论，给美的的公众形象带来负面影响在所难免。从处理方式上看，美的从一开始就没有好好考虑如何将裁员的影响减到最低。”

　　曾经，美的把管理型渠道变成直营型渠道，现在又将直营型渠道转为管理型渠道。家电行业独立评论家、中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌表示，这是美的对“渠道收权”模式的再度转型。“在美的实行大区域代理模式数年后，由于规模快速扩张，人员配备急剧扩大，导致不管是一级代理、二级代理、分销商，乃至终端经销商都有厂家人员跟进，在规模起来后，某些营销人员自然地躺在过去的成绩上面睡大觉，丧失了开拓和进取精神，成为寄生者。当美的进行小区域代理转型，扁平化销售渠道后，对那些人浮于事的岗位和人员必然有一个洗牌的过程。可以想象，这个过程必然会带来阵痛，但阵痛之后美的营销队伍会焕然一新，更好地为代理商服务，创造业绩。”

　　组织机构、渠道大调整，带来的是美的在2011年年末的大裁员风波，其调整幅度之大，意味着美的的转型压力之大。家电行业观察家刘步尘认为，近年来美的虽然一直高速发展，但有两个方面的实质性问题没有解决，一是核心技术不足，二是企业文化不健康。

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