弥补技术短板

　　近日，格力发布2011年年报，2011年格力实现营业收入835.95亿元，较2010年增长37.48%，归属上市公司股东净利润52.45亿元，增长22.67%。看着这一串数据，一贯与格力“卯”上的美的应该有所触动。在家电行业，将美的和格力放在一块比较能看出很多问题。

　　多年来，格力一直坚持专业主义，业务集中于空调领域，技术研发投入巨大，为技术导向型企业。而美的更多是“营销驱动”，其组织内部销售系统的话语权过于强大，导致研发部门相对处于边缘地位。

　　对于制造型企业而言，卓越的公司未来一定是靠产品提升的，而产品的生命力就是技术创新。一个技术先天不足的企业，是不可能实现可持续发展的。“在产品开发上美的一直都缺乏明确的战略引导。美的的庞大产品线在业内无人能出其右，现有40多个大类产品可谓涉猎深远，仅主产品线就几乎与国内所有知名家电企业进行正面交锋，这样的气势一方面让人佩服，同时暴露出决策者的短视。”陆涛说。

　　宽广的产品线，固然可以满足更多消费者的需求，但面临的最大问题就是核心技术缺失。本来，企业专注于一个领域的技术研发就要投入巨大，更何况几十个领域？由于长期将自己定位于“营销主导型”企业，美的的技术优势不明显。以美的实现跨越的2010年为例，虽然营业收入超过千亿元，但是研发投入占比却不到3%，而格力却达到5%。陆涛举例说，就算苹果这样技术给力的企业都是做熟不做生，更不要说吝啬于技术投入的美的，它杂而不精就等同于自掘坟墓，“挖坑给自己跳”。

　　的确，在中国家电业以“大冒进”出名的美的近年来为了追求规模扩张，在产品品质控制上有所疏忽，其电冰箱、紫砂煲、电磁炉、热水器、电压力锅等都因质量事故被曝光。

　　目前，在集团层面，何享健已经开始在美的内部建立技术创新体系，逐步取消部分低端产品。未来随着市场不断成熟，美的如何实现核心技术、工业设计领先，将是重大挑战。如果美的与竞争对手相比没有技术优势，就只能以营销之力竞争了。据悉，美的各部门都裁员，唯独技术部门增加了519人。显然，美的意识到自己的软肋。

　　面向未来

　　在基本完成白电产品线的布局后，美的没有停下自己的脚步，而是继续扩大产品线，成为国内产品线最长的家电企业。这种发展思路，使得美的只能在规模化扩张的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的发展模式让美的承受巨大的管理压力，却收获了行业内不算高的ROE（净资产收益率）。

　　业内人士普遍认为，美的日用家电集团在过去的几年里过度膨胀，但是毛利率和净利率偏低，对企业发展的贡献率不大。在制冷家电集团行之有效的合资销售公司模式，放到品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，就难以匹配了。

　　更重要的是，原本让美的风生水起的事业部制也因为规模日益扩大，超出其管理半径，导致局部失灵。近年来美的的组织机构日益膨胀，集团下属的美的制冷家电集团、美的日用家电集团、美的机电集团、美的地产发展集团，其四个业务单元又设置了近30个不同类型的事业部和分公司，染上“大企业病”。何享健承认，“大企业病”是企业做大做强后普遍存在的问题，美的在不同的时期有不同程度的表现。

　　2010年在家电下乡、以旧换新等国家政策的刺激下，家电行业开始“井喷”。如今利好政策终结，再加上房地产行业销售大幅度下滑，都影响到家电业增长，而巨大的库存更是让家电企业雪上加霜。

　　2011年年底，美的再次调整营销系统，何享健对美的审视后指出变革的方向。

　　事实上，不仅仅是美的，格力、海尔、格兰仕都在积极应对市场变化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未来占据主动。美的的变革是一大契机，与其被市场逼着变，不如主动变革以适应市场。业内人士认为，如今美的到了一个历史的拐点，规模上千亿元之后，规模扩大不再有重要意义，内在功力的提升才是赢得未来竞争的关键。

　　不管是市场环境的变化，还是企业内部出现了问题，总之，多年狂奔后的美的开始反思自己的增长方式，反思自己曾经引以为骄傲的企业文化。这对于渴望强大的美的，对于中国家电行业的长远发展，不失为一件好事。

　　1968年加工生产塑料瓶盖，40多年弹指一挥间，美的从一个小作坊发展成为年销售额超过千亿元的家电巨头，如今，美的转型，仍将是路漫漫其修远兮？或许是，或许不是。但有一点是可以肯定的，答案最终掌握在美的的手中。

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