改进“易碎品”

　　2008年，三聚氰胺事件之后，中国乳品业就像瓷花瓶一样脆弱，任何的风吹草动，都在累积蒙牛的易碎性。

　　过去，中粮缺乏足够强大的乳业专业化团队、生产系统管控起步较晚，加上蒙牛业绩连续五年获得中国乳业销量第一，所以中粮一直没有介入蒙牛的日常管理。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉毒素M1超标事件之前，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

　　爆发M1事件后，在公众眼中蒙牛彻底沦为千夫所指的“坏公司”。中粮终于坐不住了。今年春节过后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

　　中粮的滞后反应，让孙伊萍接手时的蒙牛如同一块“烫手山芋”。营销支出和奶源建设投入失衡，难以切实管控上游原奶质量；销售好时到处收奶，市场需求疲软就转而降低收奶价格，被奶农唾骂；三年间连续出现多起食品安全重大事件，出现问题未能从根源入手解决；面对外界质疑态度倨傲，消费者质疑、抵触情绪日盛。

　　这些问题孙伊萍并非懵然不知，但作为“空降兵”她必须考虑蒙牛员工的感受。拯救这家个性十足的公司，孙伊萍选择了“温柔疗法”，发掘其优点，鼓励为主，辅以变革。

　　蒙牛自动化的总部工厂世界一流；企业文化的简单、直接；团队的创新能力和执行力很强，这些都是孙伊萍看到和总结的优点。一次，管营销的副总未能马上答出成都城市经理的姓名，孙伊萍很生气，要求他做一个花名册出来。不出两日，一本包含4000多人联系方式的花名册交到了孙手上。谈起那本厚如字典的名册，她感慨蒙牛的反应速度“快得不得了”。

　　孙伊萍的父母都是南方人，她也自小在江苏长大，本是地地道道的江南女子，身上却有一种独特的坚毅气质，也因为说话直爽、行事雷厉风行，常被人误以为是东北人。这种性格有利于她和“阳气”十足的蒙牛团队沟通。经过这些天的草原暴晒，孙伊萍黑了不少，现在她逢人便说自己越来越像一个内蒙人了。这些都拉近了她与员工的距离。接触到的许多员工都会向孙伊萍诉苦，表示很多问题都是行业问题。孙伊萍愿意倾听这些声音，同时也引导员工重视公司自身的问题。比起掩盖问题，她更愿意借机解决问题。

　　当然这些做法也有宁高宁的功劳。距离上任不过二十多天，宁高宁开始催促孙伊萍见媒体，后者想要再多了解了解情况、做更充裕准备的解释根本说服不了他。“你是不是怕见媒体啊？”宁问孙。他开始给孙伊萍支招：每天晚上回去，从10点到12点，把自己的思路写下来，不要让公关公司代笔。在孙与宁之间类似这样“传道授业”的沟通非常频繁。

　　随着对蒙牛了解的日益深入，孙伊萍梳理出了改造蒙牛的方向和思路。“蒙牛的基础还是不错的，实际上就是要把这些人的价值观慢慢培养得优秀一点，懂得怎么做人、做事，怎么考虑得更长远点，他们现在是短期行为。”理清了方向，孙伊萍越发兴奋起来。

　　按照宁高宁所希望的那样，孙伊萍打算在稳定蒙牛股价和蒙牛团队的基础上，对它进行市场化运作和改进。