留才不易有其因

　　这四项工作中，留才与其他三项有着显著的不同。首先，募才、育才、用才的行为是明显的，可评量的。每一项都有它具体的资料，可以加以管理、跟进。每个人的人事档案就是个例子。它记录着从面试、招聘、培训、考核等一连串的个人经历，给管理者提供有效的人才发展参考资料。但留才这一项就难了，我至今为止还没看过哪一个公司有完整的留才记录，去记录对一个人才所做过的留才努力。当然，加薪和升迁是有资料的，但对这个人的中长程职业发展的规划蓝图，和当他倦勤时所作的面谈辅导（或许实际上真的做了），鲜有留下具体书面记录以供后人参考和跟进的。所以相较起来，留才这一项，缺少有系统的管理制度。很多人事档案，看不到留才记录，顶多是盖了一个“已离职”的章，证明这是一个留才失败的案例。也正因为如此，管理者对留才这一项的工作，往往是片面的、间断的，其效果自然也就大打折扣了。

　　其次，与其他三种不同，留才工作没有紧迫性，经理们往往在接到得力助手的辞职报告时，才知道事态严重，赶忙做起加薪升职的救火动作，但即使侥幸把人留住了，这整个过程也已经沦落成名利上的交易和谈判与妥协。对当事人，经理和其他同事所造成的阴影和伤害，恐怕比让这个人走的代价还来得高。

　　也正因为留才工作没有系统性，紧迫性，经理人往往忘了它的重要性，旷日废时，没去掌握好它，慢慢失去了主控权，结果让留才这件事成了“求才留下”的被动情况。

　　更麻烦的是，留才不像其他三项，没有一个放之四海而皆准的运用法则。募、育、用才的操作，有其普遍性，但留才这块儿，其他三项没做好，它是绝对做不好的，困难的是即使其他三项做得完美无瑕，也不一定就能保证留得住才！怎么留住人才因人而异，原因很简单，每个人的价值观，生命重心的所在不同。

　　留才须用“心”

　　靠加薪，升职来留才，当然是有效的方法，但有其局限性。刚开始，你是可以靠这些手段来拴住人的，但总会有程度上的限制。等到要加薪、升职的层次超过了你的权限，必须动用到更高层的资源时，那说明你已经用完了手里的筹码。可是，还是不能保证能达到留才的效果。更糟糕的是，来挖你角的人没有这个限制，可以进一步提供更高的薪水和职务，那你就头大了，像我这个朋友一样。所以加薪升职可以短期治标，不能长期治本。

　　留才的有效办法是要满足他或她的需求，但需求的范围有很多，不只是名和利。

　　马斯洛（Maslow）的需求法则告诉我们，人的需求分为好几个层次。最低的一层是生理上包括饥、渴、衣、住、性等方面的基本需求；再有是对保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁的需求；第三层是有归属感、认同感的感情上的需求；第四层是能被人尊重的需求；最高的第五层，则是自我实现的需求。

　　一个人之所以会被界定为“应留之才”，基本上前两层需求应该都满足了，经理人更该投入心思的是第三四五层需求的满足，越高层的越该关注。