特别提示　员工行权时的纳税问题

　　对于员工持股来说，行权时的获利如何纳税同样是一个技术性问题，这包括员工的个人所得税和资本利得税的计算。

　　举例来说，某公司员工持有的股票行权时的股价是10元，行权价为3元，那么员工所得就是7元，应由公司按照个人所得税法的规定进行报税并代扣代缴。

　　不过，考虑到行权时员工所得并非是这一个月的收入，而是基于员工过去一年的表现所获得的收入，因此，公司在帮助员工进行代扣代缴时可以将该收入分摊到12个月后分别计算税负，然后再加起来进行扣除，这可以帮助员工进行合理的税收统筹，进一步激发员工对公司的归属感。

　　如果到行权时点员工没有行权，到股价上升到15元的时候才进行行权，那么，依照行权价及行权时点的股价，7元需要上缴个人所得税，而另外5元为资本利得，需要缴纳资本利得税，这部分的收入纳税问题需要由员工自行申报。

　　记者观察　经营人心更重要

　　如果我们来探讨星巴克成功背后的真正支点，就有一个问题需要考虑明白，即“员工持股”到底是公司管理中的“表皮”还是“内核”呢？

　　对于这一问题，星巴克亚太区总裁王金龙说得好，对于星巴克来说，真正发挥作用的并不完全是其在具体的持股上有多少的技巧可言，更重要的是，因为星巴克将员工持股视为企业的不可或缺的价值观，视为了企业的灵魂，并一以贯之地坚持了下来。

　　正因为这种企业灵魂，所以企业在遭遇不利的商业环境，在低股价的氛围之下，企业没有改变员工持股的既定战略，正因为这种企业灵魂，员工获得的价值可以递延至客户价值身上，由此产生的超乎想象的客户回馈。

　　这也是为什么在咖啡馆进入门槛并不高的情况下，星巴克仍为其竞争者设立了很难冲破的进入壁垒。

　　外在竞争者未必能看到星巴克的成功之处，因而在赶超时就未必能够获得捷径。既使竞争者意识到在体现服务价值的咖啡馆行业员工持股的重要性，但如果没有与员工分享的胸怀与胆略，在超越模式上就连复制的可能都谈不上，试想，在中国，有多少餐饮服务业老板敞开了员工可以持股的心扉呢？

　　与此同时，即使竞争者有了员工持股的设计，有了全员分享的胸怀，能否在困难时期坚持这一理念依然是一大考验。

　　2009年遭遇金融危机后的星巴克公司迎来发展最困难的阶段，这时有人提议削减员工的期权福利，然而提建议的人得到的回答是“如果你这么想，你可以退出星巴克了”。

　　正是因为星巴克将经营人心作为公司的最高理念，星巴克又重新找到灵魂，2010年10月份以来股票价值又增长114%。

　　一个有意思的故事发生在几年以前，当时星巴克业务规模在迅速扩大，世界上每天大约有4家星巴克新店开张。媒体希望获知星巴克扩张战略得以成功的秘诀，然而现任公司CEO的舒尔茨表示，“作为一个优秀商人的艺术体现在两个方面：一是保持基础产品的水准，对于星巴克来讲就是咖啡；二是既要发展新的产品和服务，又不能让新产品和服务的影响超过基础产品。”

　　然而，舒尔茨的回答并没有获得舆论的认可，反而被外界视为“搪塞”媒体的外衣，知情人士表示“员工咖啡持股计划”才是星巴克全球扩张的秘密。

　　几年之后，舒尔茨再谈星巴克管理精髓的时候，将对员工的尊重放到了最核心的位置。而这份尊重则显然超越了一般性员工持股所带来的单纯财产性收益，而这将事关员工的精神层面。

　　“大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，我们的营销就是用户的体验，而这个体验并非来自星巴克高级管理人员，而是来自那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。” 舒尔茨表示。

　　这或许称得上是星巴克员工计划的缘起，这种对员工价值的认识高度，保证了对员工价值的最大挖掘与最大回馈。

　　就像管理咨询公司里的薪酬顾问所提到的，“即使坚持了员工持股计划，但如何利用员工持股最大可能地挖掘员工价值，也体现着管理者的技术与技巧。”

　　在这方面，星巴克将员工视为伙伴，视为形象代言人，为其最大限度地提供资源和支持，尽最大可能地给予其尊重，可谓是更高超地体现着人文色彩的管理技术。

　　或者我们需要看到的是，有多少公司会像星巴克一样，将员工持股的精髓与技术进行完美的统一？