好坏参半的运气

　　启示：团队不败

　　事实上，许多创业者从最初的梦想出发，到最后却忘记了自己为什么出发。在发展中迷失自己，团队关系破裂分崩离析。由于没有完整、合理的组织结构，内部产生的争权夺利，最终使企业处于崩溃的边缘。

　　复星四人团队后来成为中国商业史上最为人称道的一个组合，他们各司所长，齐肩并进，在最繁忙的时候也会保持每天至少一次的沟通：“他们可能一开始还没有认识到自身的不同，但是他们确实极为特殊。”复星集团总裁助理、国际发展部总经理仲雷笑称。

　　复星的故事始于1992年。出生于浙江东阳的郭广昌从复旦大学哲学系本科毕业后本想拿着4500美金的积蓄到美国去读研究生。不过当时在复旦团委工作的郭广昌遇到了遗传系的毕业生梁信军（复星集团副董事长兼CEO），后来两人成了同事。

　　1992年邓小平的南巡讲话，让中国人嗅到了更多的商机。这两名年轻的团委教师结识了杨浦区一位科室主任，这位主任劝诫说，现在遍地是投资机会，你们“不妨一试”。

　　谁都没有想到，这一次的南巡讲话让绵延二十年的资本盛宴悄然开席，更没有想到的是，郭广昌等人创立的复星，会在二十年之后成为中国体量最为庞大的民营企业之一。

　　1992年11月，郭广昌与梁信军成立了广信科技咨询公司，主要为中国台湾企业提供进入中国大陆市场的资讯服务。郭、梁当时在复旦团委的收入是每个月200多元，两个人的理想是“挣到了100万元之后就退休”。

　　但是，仅在短短十个月后，广信即实现了自己的第一个100万元梦想。

　　赚到钱之后会想到拥有更多。1993年6月，广信更名复星，从咨询公司转为房地产代理。1990年大陆房地产刚刚热起来，从广东、福建、海南等地烧到上海。

　　做房地产代理给他们带来了惊人的1000万元收入。1994年，梁信军两名同窗——汪群斌（复星集团执行董事、总裁）和范伟（复星集团执行董事、联席总裁），郭广昌的师妹谈剑（复星集团监事长）也进入创业者行列。他们转而成立了一个实验室，为医药企业提供进入市场前的药物分析服务。

　　时任复旦遗传学研究所教师的汪群斌的贡献显而易见——他所研制出的PCR乙型肝炎诊断试剂在1996年让复星营收跨过了1亿元的门槛，复星就此成立了上海复星高科技集团，开始生产胰岛素、心血管药等产品。

　　野心勃勃的复星很快遭遇到了第一个教训。1994年，保健品开始异军突起，其中包括昂立一号、乐百氏的“生命核能”等。巨人集团的史玉柱也在同一年尝试后来让他绝地重生的“脑白金”。复星于是生产了一种叫做“咕咚糖”不含蔗糖的糖果，但是无人购买。在这次保健品尝试中，复星亏损了数百万元。在此期间，郭广昌还尝试了各种产品，比如彩色火焰蜡烛及婴儿尿湿报警器等。这段经历在复星的后期叙述中甚少被提及。

　　不过复星在这一系列的失败中并非一无所获，“投资实际上是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪。”郭广昌说。

　　在后期复星的反思中，人才储备不够，执行力不够，调研不充分被认为是这一系列失败的主要原因。作为一个以咨询起家的公司来说，这些错误几乎是难以容忍的。在复星后期的投资中，前期尽职调研成为必修课；价值投资则成为了复星的一条主线。

　　风险的峡谷

　　启示：帝国堡垒

　　如同一个人要成长，必须经历种种困境。复星并非总是一帆风顺，复星的韧性来自于其不断触碰到的困境。有的甚至于是致命的。

　　在改革开放的初期乃至很长一段时间，民企都在扮演悲情的角色。如何演好这个角色考量着管理者的智慧和韧性。在历次宏观调控中，民企都是受伤最深的群体。但这并不意味着，民企无所作为。有为的企业，试图用自己的行动和经历，改变自己以适应并引领这个商业环境，从而也为自己赢得更好的生存机会。

　　郭广昌和梁信军在后来的公众演讲中均多次提及要学会“把握中国经济发展脉络”，“企业是一个生命体，而外部就是它赖以生存的生态系统”，最后活下来的企业生存智慧永远大同小异：与权力中心保持若即若离的关系，亲近而不盲从。

　　第一个标志性的事件发生在1997年。复星分拆医药业务并在上海证交所上市，获得了高达3.57亿元的募资。

　　如果要给复星扩张标注一个时间点，1998-2003年是必须浓墨重彩去描述的一个章节。这是复星固定资产快速扩张的时期。上市给了复星足够的资本与信心。尤其是2001-2003年之间，成为复星固定资产投资最热的时期。

　　公开资料显示，复星在那三年的投资包括：2001年——收购豫园商城13.3%国有股权（2.34亿元）；2002年——投资建龙（3.52亿元）、进一步收购豫园商城6.8%股权（1.19亿元）、投资德邦证券（5.01亿元）；2003年——投资宁波建龙钢铁（8.25亿元）、合资成立南钢联合（16.5亿元）、投资国药控股（5.03亿元）等。