不过郭广昌和他的复星团队在当时并不足以成为商业话题的中心。那时，民企造系成风，以当时风头最健的德隆系为例，几乎汇聚了当时中国最为优秀的投资银行团队、最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。但危机袭来，2003年4月下旬，与德隆相关的ST重实、天山股份、ST中燕等近十家上市公司披露出来的各项资金黑洞就达数十亿元。“地雷”开始全面引爆，德隆黑洞殃及池鱼。德隆系洪水过后，相关上市公司已是哀鸿遍野。截至2004年6月30日，与德隆系相关的上市公司几乎全线亏损，11月，德隆神话灰飞烟灭。

　　随后，科龙系等也迅速陨落。事实上，除德隆坍塌带来的连锁反应、扩张带来的资金紧张之外，复星陷入危机的一个重要原因则来自于宏观调控对钢铁等行业的致命伤害。

　　基于对重工业发展的判断，2002年，复星开始试水钢铁产业。2003年4月，复星与国有南京钢铁合作进行重组，投资15.5亿元成立南钢联合公司。在复星进入之前，该公司业绩较差。但是郭和其团队认为，正好可以以较低的价格收购国企，“这是市场最好的时候”。

　　2004年5月19日，央视报道宁波建龙违规事件，称2002年宁波经济技术开发区管理委员会在未经国家审批的情况下，擅自批准宁波建龙宽厚板的开工报告。成为继铁本江边项目之后，第二起被曝光的案例。宁波建龙一度被疑为“铁本第二”。宁波建龙一直有一个背影，就是复星。

　　更为糟糕的是，银行融资的金额开始急剧收缩，当年复星从银行及其他财务机构所获得的现金净额匮乏，不及2005年、2006年获得贷款金额的四分之一。

　　来自有关媒体的报道称，2003年复星的对外负债总额已翻了数十倍，其中绝大部分是一年期限的流动负债。其流动资金一度完全依赖于流动负债。复星被有的媒体批评为“毫无目的”的扩张。

　　当时安永的一份报告显示，截至2004年6月30日，复星集团总资产达331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88%。不过，令人可敬的是，复星公开承诺当年资产负债率将降低到60%。

　　应该说，中国民营钢铁企业是一个在悖论中成长的群体：来自地方产业政策的鼓励与来自国家层面的控制始终交织在一起，铁本即成为其间的折戟沉沙者。和铁本创始人戴国芳的选择不同的是，被舆论和财务危机困扰的郭广昌和他的团队找到国务院研究中心做了一份报告，证明财务不存在问题，并敢于直面公众，逐一解释质疑。随后，复星在媒体上公开否认投资宁波建龙钢铁。但观察者认为，这是郭广昌当时以牺牲股权为代价，痛下重手。

　　郭广昌至今仍极为反感当时媒体将德隆与复星作比较，郭广昌在采访中甚至毫不客气地称，“德隆系根本不值得救。”2011年，郭广昌在亚布力中国企业家论坛上，不无幽默和辛酸地说：“企业家必须学会装孙子。如果做得足够大，那就是为所有人做孙子。”

　　不只是“装孙子”，这个事件某种意义上成为复星战略转型的一个重要关口。复星由此走得更加坚实。

　　远大理想

　　启示：国际军团

　　与中国强大的崛起相适应，必然会有一些国际化企业的崛起。复星不断地寻找自己的坐标系，从和记黄埔到巴菲特的伯克希尔模式，复星所渴望的是比肩国际大公司。无论一国国内市场有多么庞大，不走国际化的企业终究不能形成巨大的号召力。

　　复星率先尝试不同路径的国际化，正显示出这家企业与众不同的生存能力和对世界的认识能力。

　　2004年之后的两年，复星收缩战线。对于当时的复星来说，比增量更为重要的是，如何在存量上予以质的提升。但复星并未放弃在钢铁上的布局。时间也在某种意义上检验了郭广昌的正确性——2011年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。

　　2007年7月，复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌个人持股市值近300亿港元。

　　2008年金融危机之后，在纳斯达克上市的分众传媒股价急跌，让郭看到了投资机会。2008-2009年初之间，复星以2.8亿美金投资分众传媒，获得26.14%的股份，股价在随后的两年内回升了3倍。由此，让商界看到复星投资的独特眼光和价值取向。