由于品牌的积累需要时间的沉淀，于是，比亚迪变革采取的做法是垂直整合产业链。“过去的垂直整合还只是表面的，零部件自制，发动机也想自己做。我们原来是因为控制器给别人做，电机给别人做。现在我们把它整合一些，成本会涨一点，但涨得并不是想象的那么高，但我们可以整合整个系统。越细分地进行整合，毛利越会稳定。”比亚迪投资者关系部一位员工说道。

　　“未来的战略，一旦认定的战略方向，我们会为这个战略方向进行相关的投入，哪怕今明两年有困难，没有太大的收益也没有关系。”李云飞表示。

　　这一次，比亚迪给自己实现全产业链替换的时间是两年。这是王传福对比亚迪的要求。

　　“今天做新能源车，若没有一个垂直整合的产业链，最后做出来的东西就是扯皮。”上汽集团汽车事业部一位高层对本刊记者表示。

　    而在高端私人用新能源车领域，除了传统的燃油车和纯电动车之外，王传福在插电式混合动力车型上也下足功夫，在电动化方面做了优化。他甚至把未来20-30年，整个插电式混合动力的产品规划和产品命名都确定好了。“未来产品依次命名为秦、汉、唐、宋、元、明、清。”比亚迪汽车总经理助理李云飞向本刊记者透露。据了解，“秦”的百公里加速时间在6秒以内。

　　另外一个产业链方面的调整，在于和比亚迪紧密相连的汽车经销商领域。

　　过去，比亚迪以合适的时间推出合适的车型，用一个合适的价格迎合了国人买车的心态。这种激进的增长给经销商一个强烈冲击。在比亚迪扩张的同时，并没有去照顾好产业链上重要部分——经销商的感受。

　　“比亚迪要完成销售目标，它的参照物在哪里?参照物其实不在于终端消费者，而在于经销商。只要把车卖给了经销商，就算比亚迪当年的业绩达成量。这样一来，经销商会压很多的汽车，资金链也会有问题，比如资金链崩溃，企业破产。”比亚迪汽车销售部一位负责人告诉记者。

　　从财务数据来看，到2012年中期，比亚迪的变现能力较差的存货和应收账款分别达到72亿元和51亿元。而这51亿元应收账中，多半是经销商拖欠的，前5位分别是欠账9.6亿元、7.9亿元、2.7亿元、2.7亿元和1.54亿元。而巨大的存货，也让比亚迪承压。

　　在接受本刊记者采访时，李云飞也向记者坦承了过去面对经销商时在汽车销售方面的种种问题。“比亚迪的一类经销商是投资集团，原来是做合资品牌。我们的产品思路和市场推广的手段，他们有时候觉得不理解。他们是靠品牌，比亚迪不一样，要出去做市场，所以会有一些摩擦和碰撞。当时团队包括一线销售的经理都比较年轻，所以经销商老板和职业经理人会有一些抵触。这些大的经销商投资集团投入以后，发现并没有像他想象的那样获得很大的收益，投资人的情绪会影响到销售和售后，这样会影响到买车的消费者和潜在的消费者。”

　　现在，比亚迪经销商稳定在800多个。王传福去年年初时便对外界明确表态，“未来几年不会私募投资人进来，现有的800多个投资人可以增建我们的店。不再接受新的投资人建比亚迪的4S店”。这一年多来，王传福拒绝了300多个想做比亚迪的4S店的投资人。

　　在汽车销售团队方面，比亚迪也因此做了较大的调整。

　　“销售公司最高的时候有3000人，分了4个网。同一个时间的销售情况，比亚迪会有12个人跟你联系，就是A1、A2、A3、A4四个网的区域经理、大区经理、销售总监，三个岗位分别是三个人。这是有很大问题的，多渠道沟通会出问题，会沟通不畅，而且最主要的问题就是内部工作效率和对经销商的服务效率非常低。”

　　在这种情况下，比亚迪在去年9月做了几个板块的调整。“一方面是内部部门结构调整，有一些部门新增了一些部门，也合并了一些部门。比如，今天分了4个网，每一个网都有4个人员同时去见经销商，这样就是由一个团队管整个地区，不再是一个市场有三套人马管理市场和经销商。”李云飞向记者解释道。

　　切入公交电动车

　　在公司业绩表现大幅下滑的情况下，李云飞在接受本刊采访时称，公司的投资结构会有变化。

　　在新能源车业务上，2011年比亚迪新能源汽车F3DM、E6和K9销量共计1200余辆，占总销量比仅为0.3%。尽管前期市场并不明朗，但新能源汽车一直是王传福的梦想。

　　就目前来看，新能源汽车在比亚迪整个盘子里面占到三分之一，投入比重也是最大。