此外，蒙牛的企业战略还涉及到一个周期概念（长周期、短周期或中周期）。蒙牛若定位为历代传承的永久性品牌，理应对应的是长周期的企业战略。国企身份与特性成为了长期战略的主要顾虑。中周期的顾虑可以打消，因为华润就是在老厂家的基础上，靠职业经理人承载起来的。要实现长期战略，创造一个“蒙牛时代”，是需要大智慧的。

　　就像福特基金会可以脱离福特汽车而独立存在一样，蒙牛也需要脱离国有企业这个壳。既然蒙牛的战略在中周期层面上没有问题，就必须在中周期时考虑长周期的事，要未雨绸缪预先做出制度安排。

　　刚刚上任的孙伊萍应该是一位非常有价值观的人，因为那个年代出来的人都有一个特征，往往属于价值观驱动的企业家。但是这样的人跟现实社会中的人之间往往存在很大的价值理念分野，“阳春白雪”和“下里巴人”如果不能在一种机制层面上完成融合，将是执行力的最大障碍。因为土壤就是下里巴人的土壤，但是企业如果不走阳春白雪的道路是立不起来的，这就要求做到“心里看得清，眼睛看不见”—立起来了之后存于内心深处，做的时候又能抹得平。

　　从定位理论上，就必须按照足够的格局定位，按照在足够小的格局里推行。现在不能曲高和寡，但是没有曲高又不行，这需要真正的智慧，这也是时代赋予中国企业家一种特质，是任何国家都不会有的特质。

　　亡羊补牢 犹未晚也

　　胡左浩

　　仅仅用六年的时间，蒙牛就成长为中国三大乳企之一，发展速度是相当快的。这也在某种程度上说明，蒙牛是得到消费者认可的，否则也不可能有那么大的市场份额。

　　然而，再优秀的企业，也有栽跟斗的时候，三聚氰胺事件后，蒙牛栽了，栽得还不轻，同时宣告了其道德营销战略的破产。此后中粮介入，蒙牛迎来了最好的战略转型机遇。关于蒙牛转型，中粮当时肯定是有想法的，介于种种原因，依然延续了牛根生时代的战略作风，一拖就是三年。

　　直到2012年，蒙牛才真正开始了转型之路，难免晚了点。蒙牛已不再是三年前的蒙牛，市场也不再是三年前的市场，此时的蒙牛还能否顺势而为，成功实现战略转型？

　　置身企业界的道德高地

　　蒙牛飞速发展的十年，经济英雄盛行，公众对于财富的渴望，造成他们对经济英雄的盲目崇拜。聪明的企业应势而起，进行道德宣讲，蒙牛便是其中之一。

　　牛根生基本上就是早期蒙牛企业品牌的代言人，是蒙牛企业品牌的最大推手和塑造者。作为一个高调的企业家，他在宣传演讲中一直把自己塑造成道德比较高尚的人，其企业发展理念，“没有质量，一切都是负数”，“小胜靠智，大胜靠德”等，曾深得消费者及企业家认同，带领蒙牛一路狂奔，成为行业龙头。

　　那时候，在许多消费者眼里，蒙牛是非常遵守伦理道德，非常负责任的企业。蒙牛的道德营销战略成就了其早期的发展。只是，三聚氰胺事件后，消费者意识到牛根生把自己置于道德高地，其实只是一种营销手段，不再盲目信任经济英雄。甚至认为，蒙牛只注重营销，不注重质量。

　　高成长催生运营风险

　　蒙牛是不是真的只注重营销，不注重质量？并非如此，蒙牛本身是重视质量问题的，但是在其追求高成长的过程中，一些因素超出了企业的可控范围，催生了运营风险，致使产品质量无法保证。

　　特别是21世纪初，中国的奶制品行业处在高速发展阶段，企业只要有产品投入市场，销售就不成问题，赚钱很快。所以对企业来说，最重要的就是把产品尽快投放市场，如何才能做到呢？企业当然可以对自己农场出产的牛奶进行加工，这样可控性很强，质量也能够得到保证，但是这种模式投资大，见效慢。为了快速发展，蒙牛外购了一些奶牛加工厂，奶源不够就收购奶农的奶，成本很便宜，发展快速，又能赚钱，就是这样，蒙牛在追求速度的过程中忽视了质量，有些因素控制不了了。

　　还有一点，为了解决发展的资金问题，蒙牛引入了战略投资者——高盛，投资集团完全是以利益最大化为目的，最缺乏的就是社会责任。更糟糕的是，双方采用了对赌模式，如果利润达不到，蒙牛就要把股份贱卖给投资者。在利益最大化为目的的投资者的对赌协议下，蒙牛被资本“绑架”，必须追求速度、规模和利益，忽视了对食品质量的严格控制。

　　蒙牛近期发生在义乌的篡改日期事件，尽管只是它的一个经销商出现了问题，被媒体放大了。但是这个问题也反映出蒙牛内部的管理存在问题，无法百分之百保证产品安全。