“思利及人”的企业文化是“家文化”的一种延伸。李锦记以家族为重，力图让每个家族成员都开心地工作、生活，家庭成员间充分沟通的传统也被运用到企业的治理中来。“爽指数”成为一种家族沟通、公司管理的特色。“爽指数”制度是李锦记的特殊发明，指的是快乐的程度。李锦记对“爽指数”进行了指标量化，有1到10分之间的程度区隔。在家族会议上，家族成员之间会互问“爽指数”，公司各部门的主管也要及时掌握部门员工的“爽指数”，对造成“爽指数”波动的原因进行调查分析，并要帮助员工进行相应的调整。南方李锦记员工的“爽指数”一度保持在9分以上。

　　李锦记将家族成员之间的信任状态运用到企业管理中，便使“自动波”领导模式成为了李锦记的特色。“自动波”是香港人对自动挡汽车的俗称，被李锦记借用过来说明其企业运作的自组织特质。“自动波”领导模式主要包括教练的心态与技巧、选对人才、充分授权、高效的团队和共同的目标。“思利及人”的价值观念、“自动波”的领导方式不及促进了李锦记的发展并且得到了李锦记员工的认同。2005年、2007年，南方李锦记都获得中国最佳雇主、亚洲最佳雇主的称号。

　　凭借“永远创业”精神的推动、“家和万事兴”理念的调节、“思利及人”价值观的引导，李锦记作为家族企业的典范具有广阔的发展前景。然而李锦记对于企业的未来做好了多手准备，并不是非要让家族成员接班，李氏家族的后代们从第五代起使命未必是继承家族企业，而是帮助家族更好地延续下去。如果实在找不到合适的接班人，李锦记将来会考虑寻找职业经理人。当然那是没办法之后的选择，李锦记的首选还是家族式经营，“家文化”的传承也会助他们走得更远。

　　李锦记对传统文化的固守非但没有裹住其前进的脚步，反而因其与现代管理与技术的结合获得了强大的生命力。家文化逐渐强化的过程见证了李锦记的日渐强大。

　　精妙的家族“宪法”

　　相比西方的家族企业治理，中国的家族企业更多的时候缺乏一套具体的家族规范。中国人似乎不太愿意把规矩写下来，很多都是不成为的“规定”。但事实上，家族企业的和睦稳定仅凭亲情、血缘是无法维系的，尤其是当家族企业面临交接班、财产纷争时，就需要家族“宪法”来发挥作用，用制度来约束情感。

　　家族宪法并不是目的，但它有助于家族明确核心价值、企业目标、赏善罚恶、预防及解决内斗。香港中文大学教授范博宏认为，每一位事业初成、有心永续经营的中国企业家，都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念，然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。

　　正所谓国有国法，家有家规。李锦记家族设立家族委员会，制定精妙的家族宪法来保障家族成员的家庭稳定与和睦；大午集团孙大午创立“私营企业君主立宪制”以解决传承难题；新光集团制定了《新光家族宪章》，用以增强认同感和凝聚力……这些，都不失为家族企业管理模式的一种创新与实践。

　　方太：传承的“三三制模式”

　　有数据表明，中国近500万家族企业中，第一代能成功传承到第二代的比例只有30%。这里有一个不可忽视的原因就是家族企业在传承过程中出现了分崩离析。方太集团的传承为了有效避免这一点，董事长茅理翔对儿子茅忠群的培养实行“带三年、帮三年、看三年”的过程，也即是方太家族传承的“三三制模式”。这一模式，把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企业接班的明星。

　　茅理翔交班的“三三制”建设，即三个三年的传承过程。第一个三年是“看三年”，通过这个阶段将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，获得市场的认可；第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前面两步后，最后一步也就顺理成章了。

　　除此以外，茅理翔还提出了“口袋理论”——在一代创业家面前，他们与子女只有一个口袋的利益，一旦儿女结婚了就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾。因此将企业的所有权始终放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。茅理翔的女儿茅雪飞拥有方太集团14%的股份，远小于儿子茅忠群的份额。在股份方面方太集团坚持接班人要有绝对的掌握权。

　　李锦记家规：设立家族委员会

　　和许多家族企业一样，李锦记经历过兄弟反目、妯娌不和的家庭纷争。秉承“家和万事兴”的理念，李氏家族创建了沟通和协商平台——家族委员会。家族委员会成为家族核心成员的沟通平台，也是家族最高决策和权力机构。李锦记还制定严格的“家族宪法”，用以保障家族成员的家庭稳定与和睦。