那么，这个看似“物美价廉”的收购案是否真的让苏宁易购占了便宜呢？资深IT观察人士于斌认为，连续多年蝉联母婴电商销量之首的红孩子先后进行过六轮融资，总融资金额达9050万美金。从备受资本推崇，到冲刺IPO未果，再到融资遇冷，最终被并购，整个发展轨迹折射出公司发展战略的缺失及内部管理的不足，这些问题将是苏宁后期发展中的“硬伤”。就眼下来看，它没有通过并购根除。

　　但苏宁的醉翁之意在哪里？它有决心改变红孩子的命运。李斌表示：“红孩子符合我们的并购标准，我相信一定会做到1+1>2。”

　　揽下红孩子的品类是苏宁去家电化路上的第一步，也是坚实的一步。

　　并购完成后，苏宁易购的母婴频道将并入红孩子，由红孩子独立运营，物流仓储则纳入苏宁体系。在苏宁开打并购战略的这头一枪之前，主打高端服饰品牌的玛莎玛索和拥有100多家直营连锁琴行的中国最大的乐器零售商乐博都曾在苏宁易购并购谈判的名单中，而后期还会将医药、食品入列。

　　如果这一系列的并购达成，苏宁易购旗下将坐拥众多与红孩子相似具有一定规模却因为一些原因没有发展壮大的品牌。凭借苏宁之力量，苏宁要在营销、用户、IT系统、物流配送、人力等方面最终实现资源共享。为此，在苏宁的未来10年战略规划中有12个区域大型物流中心、60个现代化物流基地要建。

　　苏宁易购和京东的比拼实质是在比谁赔得多，这是一个增长的陷阱，即越增长越赔钱。这的确也体现在Q3季报上，因为加大了各项投入，苏宁易购Q3实现单季最高营业收入42.76亿元。但苏宁整体Q3净利润率为2.37%，创新低。

　　对于这一切，张近东并不是没有考虑。在线下和线上并行的路上，要去家电化，苏宁易购的每一步棋都得慎之又慎。

　　电子商务的本质是零售，尽管做电子商务和实体零售卖场的方法大相径庭，但作为一家有着22年历史的零售企业，苏宁要去参透电子商务的本质并非难事，只要市场给它时间和摔倒的机会。

　　当然，围绕着苏宁易购的这一系列问题只是苏宁转型之路的开始，一位长期关注苏宁的股民一语道破许多投资者心中另一个隐隐担心的问题：“业务转型我倒不怎么担心，最担心苏宁商业地产会不会拖累电器业务。”

　　在线下和线上并行的路上，要去家电化，苏宁易购的每一步棋都走得慎之又慎。

　　商业地产促进线下大百货

　　要把窟窿熬成未来的“加油站”

　　“沃尔玛+亚马逊”是苏宁喊出的一个新口号，苏宁易购是它的“亚马逊”，自然还有一个“沃尔玛”与之匹配。那显然不应该是传统的苏宁电器门店。苏宁将收购的日本老字号电器连锁企业LAOX重新定义为日式电器百货量贩店“乐购仕”，定位中高端市场，出售包含3C、动漫、钟表、家居用品等在内的日式家居百货商品。苏宁计划5年内在中国25个城市开设150家乐购仕生活广场。

　　此外，苏宁还在2012年开设了经营品类涵盖17大类、SKU数量超过10万的Expo超级店，将经营范围从实体产品延伸到商务办公、电子电教、休闲健身、汽车用品、金融服务等产品，计划年内开设20家，三年内改造升级400家。

　　在传统家电领域，苏宁已经成熟，发展空间和速度不会再有跨越式的变化，所以要通过乐购仕和超级店拓展采购品类和门店模式，提升差异化经营能力。与此同时，苏宁的店面正在减少，今年前三季度，苏宁电器门店净减少17家。

　　一方面国内商业地产租金整体飞速上涨，造成租售比不断拉高；另一方面包括家电厂商和终端卖场在内的家电行业全线低靡，利润大幅下滑。线上热火朝天、线下门庭冷落的局面使苏宁不得不先撤掉低效店面，再把赔本赚吆喝的“本钱”转移到线上。与此矛盾的是，各地还有大批店面等待开张，为了解决这个矛盾，苏宁的商业地产主体苏宁置业加快了步伐，开发以苏宁电器为核心，购物、餐饮、娱乐等多种业态并存的大型城市综合体。