拿什么传承创业基因？

　　在被问到为何投资苏宁时，弘毅投资总裁赵令欢曾回答：原因之一是看好苏宁有过成功转型的经验。实际上，在过往的22年里，苏宁积累的文化，正是其一次次成功转型的主脉。

　　现任乐购仕中国总经理的田睿还清晰地记得，自己在1999年10月25日进入苏宁时，苏宁南京的新街口店——全国第一个综合电器店还没开。那时的苏宁90%的业务集中于空调批发，已经建立了良好的分销渠道。但军令如山倒，壮士扼腕，苏宁有了第一次大的历史突破。

　　而到了2001年，苏宁首度尝试走出江苏，杭州武林门店打响了第一枪。田睿正是9人筹备小组中的成员之一。

　　“2001年12月3号，我们在南京开会，说元旦要开业。只有27天时间，可那时连彩电、手机该从哪里进货都不知道。”田睿回忆说。所有一切都是从零开始，但这帮小伙子楞是磕下来了。开业那天，600多万元的备货被一抢而空，连样机都卖没了。来视察的张近东被蜂拥的人群堵在远处，只是遥望了一眼，就放心地走了。而一个合作伙伴前来祝贺送花篮，在店外经过人群长达5个小时的“蠕动”和“蹂躏”，等田睿接到手时，花篮俨然已成草帽了！

　　没有考核，但没人想过为什么自己要拼命，也没人想过做不成怎么办，苏宁的执行力势不可挡。

　　直到今天，这种劲头依然凶猛。

　　作为首批4家EXPO超级店之一的南京商茂店店长，凌静被不止一次地问到“支援苏宁易购耽误了自己店里的活儿怎么办？”她的回答是：“因为属于团队，所以无条件配合。”看上去有些像喊口号，但如果你知道，在商茂店升级改造的两个月里，苏宁总部及南京大区以及物流售后的工人等一齐涌来帮忙，每天忙到深夜，就会明白，这种团队协调配合其实根源于一种难以撼动的文化。

　　不过，当新鲜血液大量涌入，苏宁的文化当然也面临被稀释的风险。对这一点，孟祥胜并不讳言。“我们过去有句话，新人走老店，老人开新店。新老团队一定要打散混编，这样才能加速新老店的融合。”他说。在如今的队伍搭建中，苏宁仍秉承这一原则，所有业务体系必须有自己的内核，而这个内核，一定是一批很可靠的老员工。对于新人如何适应企业的问题，孟祥胜并不担心。他认为，只要有对接就有人员沟通交流，只要有人员沟通交流就有企业文化传递。

　　“苏宁的文化是培养事业经理人。确定方向后，你就要去做，做不成也不计较个人得失，哪怕是万丈深渊，也要跳。其实我们看重的是让员工获取长远的价值。”孙为民说。

　　从这个角度看，新一轮转型反而促进了苏宁战斗力的提升。在进入良性发展后，苏宁的管理者收入提高了，房子、车子都有了，最大的挑战是防止懈怠，“快速变化对团队是个考验，促进了团队合作的激情。”张近东对《中外管理》说。而他本人，依旧霸气不减：“竞争对手攻击我们没关系，谁挑起战争我们就要与他打下去，直到打出胜负为止，其他都是假的。”

　　苏宁正在打造一个闭环高效的生态链系统。而其把握了三个最核心的环节：自有供应链、自有物流、自有金融服务。

　　苏宁造：闭环生态链

　　线上线下要虚实结合，要超电器化，最根本在于对供应链的革新。

　　早在2009年，苏宁正式提出营销变革，已经在供应链上做了诸多变革，而经过两年的尝试，这一蓝图愈发清晰。在张近东的设想里，未来苏宁所塑造的生态圈将实现采购供应链、物流、金融一体化。这意味着，一旦供应商进入苏宁一体化的开放平台，那么你的促销计划有了，备货计划有了，与此同时，你可以使用苏宁的仓储和配送体系、苏宁的金融体系。简言之，你只要保证产品质量这一东风，其他万事苏宁皆已备好。

　　不要质疑这个梦想还有多远。

　　实际上，从2004年开始，苏宁就跟供应商实现了B2B供应链环节系统的直连对接。而今易购的电子商务特性使得这一对接更加顺畅，所有商品的进销存、财务结算、客户信息等，均可与供应商共享。而就在2012年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成。后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。让人兴奋的还有，最近苏宁已经发布公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。

　　“我们打造的生态圈，是目前中国零售行业里最先进的，是一个闭环高效的系统。这里面，苏宁把握了三个最核心的环节，即自有供应链、自有物流、自有金融服务。”苏宁电器股份有限公司副总裁任峻对《中外管理》表示。