等到2013年上半年去苏宁门店逛逛，更可能令你大吃一惊。也许你被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击你对面的那面电子墙，一排排货架会神奇般地出现在你面前，就像在沃尔玛超市一样。想买什么点什么，直接进入线上购物车结算。

　　把线上的优势挪移到门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。“那么多互联网人士都在推崇O2O模式，对苏宁来讲，我们本身就是O2O的，更该借用这个优势。”任俊说。

　　那么，二者之间是怎样打通障碍，真正做到你中有我，我中有你的？

　　任峻给出的答案是首先从组织上去解决。“从集团层面平台的联合规划层面以及产品层面，都是打通的。”

　　首先，集团总部是统一的。最近几年，苏宁集团着力于研究商业业态发展，尤其关注对客户体验的深度分析，以及供应链合作的规则和方法。这些线上线下通行的基本规律，给予虚实结合以保障。其次，在苏宁易购和苏宁零售店两大平台之间，设有战略规划部，两个平台的主要负责人都会参与，常规联合规划小组负责做线上线下互动，虚实打通的创意、创新和研究，一经认可，便由各个平台各自推广。第三，在产品经营层面，苏宁采用了线上线下一体发展，也就是说，做电器产品的人，既做线上也做线下，这也决定了他势必会考虑线下跟线上怎么结合。

　　个案？还是趋势？

　　当然，在虚实两方面，苏宁都不是一帆风顺的。

　　因为线上线下价格存在差距，一些老的电器供应商难免扛不住。艾欧史密斯（中国）热水器有限公司中国区总裁丁威快人快语：“就在两周前我们还在讨论，苏宁易购不要在网上把实体店冲了。”可等到内部一算账，丁威才诧异地发现，在易购上销售的产品利润居然比实体店多10个点。“易购效率非常高，所有的物流全包下去了，促销员费用、样机费用、实体店买一赠一等很多费用，我都省下了。”

　　而在线下，过程同样艰辛。百货业不同于家电，厂方通常会把销售交给各地代理商操作，非常分散。苏宁无法追寻到源头。而那些巨头厂家，诸如在中国洗化领域占据50%以上市场份额的宝洁，早期对苏宁也很漠然：一个电器经销商，找我们干嘛？苏宁电器股份有限公司采购总部日用品采销管理中心总经理助理王为民透露，最后他们采用的方法是通过熟人邀请宝洁相关人员前来苏宁总部参观，之后再通过高层对接才搞定。

　　“现在基本达成全面战略合作。宝洁为我们单独建立一套班子实现对接。”王为民说，“他们最终接受我们是因为双方企业文化相近，了解到我们的诚意，看到我们线上线下融合的优势。”

　　努力攻克之下，苏宁首批EXPO超级店于2012年9月开店，采购中心从7月开始准备，两个月内从零起步，引进了160多个供应商，大约六七百个品牌。

　　可是，这一模式能代表未来吗？

　　“中国现在做电商基本上都是互联网人士在做，而美国做电子商务的前十位除了亚马逊外都是传统行业。从长远来讲，传统企业往线上走肯定会越来越明显。从战略布局上看，苏宁走了一步很好的棋，它其实在试图抢占下一个制高点，已经充分体现了先行者的优势，”黄若评论说。但他同时担心，仅仅靠这个够不够。

　　就在2012年，苏宁股价一度下跌，中国最大的基金弘毅投资采取定向增发的方式入股苏宁，定价本为与股价持平，但在9个月后审批手续完成时，苏宁股价已从12块多降至8块多，导致外界纷纷质疑，弘毅为何要溢价30%？

　　“当然想过违约，作为职业的资金管理人员，企业感到的压力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”时隔数月后谈起，弘毅投资总裁，也是入股苏宁的直接操盘者赵令欢坦陈。最终决定履约，是因为作为长期战略投资人，赵令欢坚信：资本市场的波动是暂时的，其价格不能反映真实的价值。“我们认真研究了苏宁的战略，考察了苏宁的人和事，对它成功转型特别有信心，我们投的是五年、八年之后的苏宁，那时候它的价格要比目前高不知道多少倍。”

　　最让赵令欢动心的是，苏宁虽然有一个传统零售商的壳子，但在壳里面，涌动的血液和灵魂却生生不息地把握着行业的变化脉搏。在他看来，苏宁在信息技术里的投入和已经建立的能力，仓储和物流能力，都远高于中国一般的电商，虽然它总是静悄悄的。

　　“与时俱进，不服输，有强悍的执行文化和实力的积累，做投资也就是投这样的企业了。”尽管也考虑到风险，赵令欢对苏宁仍不吝溢美之词，“苏宁的发展不会是特例，它是中国的例子。中国的人口密度大，中国的零售包括中国的电商模式，一定是有线上也有线下，苏宁代表的是适合中国社会、中国人文的一种结合。”

　　在苏宁总部宽敞的会议室里，齐刷刷摆放的杯子上，仍印有“苏宁电器”字样。苏宁的超电器化步伐已然迈开，但确实还有许多事情尚没来得及做。