人才•文化•战

　　在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。

　　一览无余的办公区，绿植摆满了搁架，鲜绿色的小隔板焕发着勃勃生机。目光不留神扫过会议室虚掩的门，一张张青春逼人的脸庞聚精会神。

　　这里是苏宁易购的总部。在2014年新办公大楼建成使用之前，易购团队暂时仍在集团总部大楼内办公。但这里的氛围可与其他区域截然不同。

　　“大约在2008年，我们开始设计这栋楼时，就考虑到易购的办公环境应当是开放、活泼的，已经开始塑造它的个性化了。”苏宁副总裁、主管人力资源的孟祥胜颇有些得意地对《中外管理》说。尽管那时，易购还没有诞生。而在易购即将建成的新办公楼里，还将配备更多休息室、创意室及娱乐设备。

　　不像集团总部统一的工装领带，易购的年轻人着装也相对随意，但并不出格——就在2011年，为易购的着装问题苏宁内部还曾引发巨大争议，最终在走向过度自由的极端之后回潮，如今已经没有人再为这个问题纠缠不休。

　　“我到国外的许多IT企业去，看到他们有时穿正装，有时穿球鞋，就问是怎么回事。”张近东饶有兴致地回忆，原来他们星期五下午可以着便装，平时还是要穿正装的。“我觉得我们可以更开放一点。尤其易购是重新建立一个平台。”

　　就在苏宁集团总部的一楼大厅里，集团总部的整体沙盘引人注目。其中，在建中的苏宁易购总部大楼，据说建成交付后总数要突破1万人。听者无不发出惊讶又佩服的低呼。但是，摆在苏宁面前的问题也恰恰是：如此巨大的需求量，人从哪里来？他们能够顺利融合进来，而不稀释掉苏宁既有的文化吗？而且，线下企业强调执行力，线上企业则强调更多个性，苏宁能迅速改变吗？

　　在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。

　　拿什么掌控快速膨胀？

　　“现在各个体系给人事部门提出的要求都是赶快帮忙招人。基本每两周，就要拿出一天去面试，几乎形成惯例，就这样还是跟不上我们业务的需求。”孟祥胜说，“2013年仅给易购招聘大学生的规划数量就达1600多人。”

　　苏宁对人才的重视由来已久。从2002年起即展开1200项目，当年招聘应届毕业生1200名。10年来，这个队伍逐渐扩大，累计引进3万多名毕业生。“不计其他投入，仅直接人工投入就达26亿元。”张近东充满自豪。坚持自己培养人才为苏宁的快速发展提供了有力支撑，但这一次，不能简单类比了。

　　苏宁副董事长孙为民伴随苏宁征战十多年，经历了苏宁以往的大转型。他认为：“这次转型与以往转型最大的区别，是人才结构需求的不同。实体店需求的是经验型为主导的人才结构；而在线上，需要知识为主导。这是比较大的一个挑战。”

　　孟祥胜佐证了这一说法。临近年底，他正在忙活的就是新一轮组织调整，人员配置正是最大关注点。他透露：“配套组织，对人才数量、结构和个体要求，会跟以前发生很大的转变。”

　　如果说，以前与对手拼门店规模的苏宁，无论是经营模式还是人员实施的都是标准化复制。那么今天，他们迫切需要的是：知识化、专业化、开放化。

　　实际上，2012年苏宁对外引进的干部数量比过去的总和还多。一方面，随着多品类拓展的深入，每进入一个新的业务领域，都需要该领域的熟手；另一方面，即便是旧有体系的经营模式也在发生巨变，需要借助成熟人才来加速发展。

　　物流的转变就是个代表性例子。苏宁曾经以大件为主，如今则要应对小件商品的全国联运。仅靠自身摸索，显然跟不上趟儿。

　　“苏宁在用人原则上，既封闭又开放。封闭意味着始终苏宁坚持的培养为主导，不管你是谁，进入公司后，苏宁统一的文化、价值观理念必须要认同,苏宁人必须是知己人；开放则是指只要满足这个条件，不管你是哪儿来的，不管你什么时候来的，都是苏宁人。”孟祥胜对《中外管理》说。

　　就在2012年12月底，苏宁正在忙着给刚刚并购进来的红孩子内部员工换签合同。苏宁的承诺是，统一按照苏宁的薪酬标准调整收入，但肯定不会低于红孩子原来的薪资水平。而红孩子员工一旦进入苏宁体系，绝不会从零开始，工龄在原基础上累计计算，以此保证无缝对接，平滑过渡。