在皮卡的小众市场中占据了绝对优势地位，长城开始寻找新的市场机会，SUV成了魏建军的新目标。20世纪90年代末SUV概念开始进入中国，当时国内市场上的SUV均价在三四十万元，于是长城汽车决定进军经济型SUV领域。

　　利用自己在皮卡上积累的经验，用皮卡底盘改造成SUV，2002年4月中国第一辆经济型SUV——赛弗下线，5月28日，长城汽车在北京新大都饭店宣布赛弗正式上市。为了打开销路，长城决定将赛弗首先推向首都北京，“8万余元，十足动感”的广告语出现在北京的大街小巷。一时间长城赛弗风靡京城，北京的经销商赛弗的日销量达到了80台，甚至出现了排队买赛弗的现象。赛弗上市一年创造了38000多辆的销售业绩，随后赛弗走入了广州、来到了杭州，成为享誉中国的一款汽车，长城再次抢占了SUV市场销量第一的位置。

　　赛弗诞生后，很多国内的汽车生产厂家看到了这个市场的潜力和高利润，纷纷进入。同时，一些合资企业也开始纷纷降低SUV的价格，引起了一阵降价热潮。这被业界称为“赛弗现象”。为了巩固先发优势，长城在经济型SUV领域内再次细分，将赛骏定义为城市型SUV，赛影定义为商用型SUV，赛弗定义为运动型SUV，在细分市场的再次细分狙击竞争对手。

　　以皮卡和SUV为切入点，长城汽车两次边路突围，占据了皮卡和SUV两个品类市场第一，为长城汽车品牌发展奠定了坚实的基础。

　　深耕细作

　　2003年12月长城汽车成功登陆香港证交所，募得大笔资金，但是魏建军在经营思路上并没有偏离皮卡和SUV的方向，反而在相关的技术研发上加大了投入。在技术出身的魏建军看来“不管什么技术，掌握在自己手里才踏实”。

　　1999年，就在长城皮卡生产销售火热之时，长城发动机供货商出了问题。当时的发动机供货商绵阳新晨发动机厂的大股东华晨控股在保定建立了中兴汽车，成为了长城汽车最直接的竞争对手。2000年5月，魏建军成立了合资的长城内燃机公司，开始自己生产发动机。这次事件深深地触动了魏建军，他开始加大长城在垂直整合方面的力度。目前长城旗下有30多家零部件子公司，自己供给的核心零部件超过了60%，在发动机、变速箱等领域的关键技术，长城选择与知名国际零部件供应商合作开发，并建立起长期的战略联盟。所有的合资项目，魏建军都坚持控股51%，知识产权归长城所有，合资公司的产品必须先满足长城汽车的生产需要。

　　在卖产品、卖制造的阶段，不能抛弃制造垂直化，同时也要把握全球资源，这被魏建军称为“创新式成本控制”——只有把握技术，并控制成本，充分利用全球优势资源才能为未来卖品牌阶段奠定基础。

　　在魏建军看来，在皮卡和SUV市场抢得先机还不够，必须巩固长城的品类优势，要让长城成为消费者心目中这两大品类的代言人，这样才能获得较强的盈利能力。“刘翔和史冬鹏的差距只是零点几秒，但是刘翔资产2.5亿元，史冬鹏只有500万元。这就是第一的价值！”长城要走一条中国汽车产业没人走过的路——“品类带动品牌”成为了长城的长期发展策略。

　　从2006年开始，长城汽车开始了与国际零部件巨头的战略合作。当年8月，长城汽车联手德国博世公司，开发INTEC电控高压共轨2.8TC、2.5TC柴油发动机。长城汽车还先后和博格华纳、GKN合作研发车辆传动和四轮驱动技术；和法国达索、日本YARKAUTO建立整车设计合作；和博格华纳、GIF、NTC等公司在变速器设计上开展合作；还在德尔福的支持下完成了“绿静2.0T”柴油发动机的研发和标定工作。通过这种深度合作，长城汽车的技术和品质不断提升，市场优势地位得到巩固和加强。

　　2005年，长城在中国汽车工业中的排名已经上升到第19位，长城是榜单上唯一一家没有生产轿车的企业。一直深耕于细分市场，客户群体和市场容量毕竟有限，长城被股民划定为“非主流”企业，甚至长城汽车未来发展也被打上了问号。在中国的汽车行业里走入主流就必须要进入轿车市场似乎已经是社会的共识。十几年的积累让长城拥有了自己的发动机生产线、变速箱生产线，以及和乘用车相关的技术积累。2007年，长城汽车又获得了轿车的生产资质。轿车市场庞大，选择哪里作为切入点，如何在近乎饱和的市场里找到长城的生存发展空间？长城又一次面对抉择。

　　2007年长城首款A00级轿车精灵上市，“精品小车”的定位消费者并不买单。2009年长城酷熊盛装亮相，过于个性化的车型设计在市场上再次遇冷。两次失败让长城在轿车业务上变得更加谨慎。作为长城第三款轿车产品的炫丽在推出后的几个月，市场反应热烈，销量超过了长安铃木的当家花旦——雨燕。