《英才》：还记得柳传志对你触动最深的一次批评吗？

　　郭为：当年在做NC过程中，对整个市场的判断出现了比较大的问题，而在市场的动作又做得比较大。柳总就问我，你觉得做这个事情的动机是不是不对，你是为了宣传还是真正要做事？确实，我们做企业永远要脚踏实地，不是为了搞什么噱头。

　　其实，当时我们并不是做噱头。实际上我还是不懂怎样去看人，我容易轻易地对一个人下结论。以前柳总批评我比较多的，就是因为我在对人的判断上比较感情化，缺乏理性。所以，我现在不轻易评价一个人，因为确实存在着变化。

　　《英才》：作为老联想的一员，如何回顾成长历程？

　　郭为：每个人都在越来越成熟，那个时候可能激情多于理性，梦想大于现实，对自己的评估也会高一些，随着自己越来越掌握全局，越来越体会到，我们每个人的能力很有限，都要借助大的市场环境和组织环境来做事。真正说谁有多强，倒是没有那么大的差异，只是，作为一个企业家，对不同企业的感知有差异。

　　企业需要搅和

　　《英才》：郭可尊和解云航的离职，是一种主动还是被动选择？

　　郭为：他们是主动选择的，我们也是。当时我们主动找到郭可尊，因为我觉得网络公司发展遇到一个瓶颈，管理强于创新能力。为了让大家能很好地适应这件事，最初是想让郭可尊像导师和顾问一样，做先期沟通，待到互相高度认同之后，再磨合。实验的结果是没有成功，郭可尊觉得在这个体制下很难发挥她的作用。

　　《英才》：怎样的体制，让她很难发挥？

　　郭为：我们有自己的毛病，还是不够开放。为什么请她来，主要是因为她国际化的背景和长期本土经验。解云航也意识到他的状况，所以他提出来换一个地方。我也觉得很正常，在汉庭他可能发挥得更多更充分。

　　《英才》：这像是赔了夫人又折兵？

　　郭为：那怎么办呢？企业总不能永远是死水一潭吧，也需要搅和搅和。因为我时间上做不到直接指导解云航的工作，所以就找了一个我认为在技术上比我更具有前瞻性、更具国际化资源的人去帮助他，其实当时是这么想的，包括请郭可尊的过程，也是找他一起商量的，我所有事情没有阴谋，都是阳谋。

　　《英才》：外界认为，是自主品牌和分销上有一定冲突造成这样的结果，你认同吗？

　　郭为：不能说完全没有，但这不是最主要的。因为当时在做软硬件选择的时候，确实把更多的力量投放在了软件上，应该说对于网络公司，给予的支持力度是不够的。当然，我们现在又换了一位新的负责人，他更加open，2012年的业务成长得非常好。

　　少犯些错误就好

　　《英才》：转型智慧城市，也是在追求成为整个IT生态体系的上游？

　　郭为：对。从这十年来看，我们从一个边缘的产业走到主流的产业，现在正在从一个主流的产业走向一个前沿性的产业。

　　《英才》：智慧城市的推进速度并不快，这会不会影响公司发展速度？

　　郭为：我之所以抓福州和佛山两个试点的目标，是要把商业模式固定下来，把我们的技术产品定义下来。不仅要跟政府沟通，包括内部资源的调整，技术实现都有相当大的难度，要投入非常大的力量。从某种意义上来讲，智慧城市是整个十年来的技术积累的一次爆发，我们必须保证这两个城市先做得很好。

　　《英才》：这一次转型比第一次难度更大，如何控制节奏？

　　郭为：我们在总结失败的时候，总是希望找到一个成功的捷径，但我觉得只要创新就不可能有捷径，能少走些弯路，少犯些错误就好。我也很难说我这次会走多少弯路，犯多少错误，我不知道。

　　《英才》：上一次转型中，有一部分核心团队流失了，如何规避同样的问题？

　　郭为：很难确保没有流失，只能说是最后志同道合的一些人留下来，有的人可能还是会被挖角。因为我们接触的真的是很新的东西，很前沿，你不可能不让他去掌握，你不让他掌握这事就没法办，掌握以后他就会很“值钱”，值钱以后要保证他不流动，真是很大的难题。但是那也不能因为这样就不做了，高科技产业投入大，也是这个原因。你必须在一个很小概率成功的范畴里面，运筹帷幄。