放弃“现金流第一”的稳健策略，走“低价规模扩张”的冒进战略，使得公司毛利率降低、应收账款急剧蹿升，随之而来的是现金流和净利润的持续走低。2009年以后，中兴通讯经营活动产生的现金流量净额便开始大幅度低于同期净利润。

        2012年三季报显示中兴亏损17亿元。随后的10月份，史立荣在公司内部承认要做减法过冬，“想问题、想困难想少了”。这次近似反省的表态，宣告了中兴通讯冒进战略的失败。

        但是，史立荣认为“这两三年战略方向的选择和把控是正确的，但是在战术和执行路径上存在问题”，“我们知道在战略执行过程中是要付出一些成本的，但我们现在感觉付出的代价超出我们的预期”。拓展海外市场在大方向上没错，要继续坚持。但是在经营导向上，中兴通讯还是认了错：从此前的规模优先，回归到“现金流第一，利润第二，规模第三”。

        产品体系：需要解放生产力

        在产品研发上，中兴通讯实行追随战略，全面投入。这就分散了有限的资源，而且也没有创造出具备明显优势的产品去锁定市场，各产品线全面落后于竞争对手，中兴通讯的局面十分尴尬。

        纵观中兴通讯发展历史，小灵通和CDMA技术是其为数不多的可以和华为竞争的产品。但是，小灵通已经从市场上消失，CDMA则在全球范围内加速萎缩。

        在产品体系中，中兴通讯的多元化跨度有些大。在行业增长逐渐见顶的情况下，全球主流电信设备商出现了两种完全不同的转型策略。以爱立信为代表的国际厂商开始更加聚焦，而中兴通讯的选择是扩张做加法。

        爱立信已经出售了所持有的索尼爱立信股份，彻底放弃终端业务，致力于创立通信业的标准和核心专利，通过让更多设备联网而使其利益最大化。

        中兴通讯通信却选择了不同的道路，即相关多元化。按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。将产品战略调整为通讯系统与通讯终端并行，该战略的方向同样无可厚非，但是手机业务却容易受到压制。

        少有人知道中兴通讯已是全球第四大手机制造商，这是因为在国内外销售的大部分中兴手机多为捆绑运营商服务协议的廉价机型，尤其是海外市场，品牌知名度甚低。中兴手机的平均销售价格为125美元，而其他主流品牌的智能手机，多数都定位于利润率更高的中高端市场。

        中兴手机仍然处于运营商定制的B2B商业模式体系之下。虽然电信设备产品形成了一定的合力，但是中兴通讯的主营产品电信设备，与旗下的手机产品的属性并不一样。前者的主要市场一向以运营商为主，属于面向大客户的B2B业务，但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心。向B2C市场转型，在渠道、产品和品牌领域进行全面变革，这是中兴手机的最大挑战。

        针对手机业务，侯为贵如此表态：“我必须承认，我们与三星和苹果之间存在很大的差距，不过我们正在设法应对这一问题。”看来，中兴并非看不到问题，而是在旧有体系前仍有无奈。

        管理：与规模尚不匹配

        近8万人，140个国家和地区，中兴的管理体系和水平并没有跟上规模发展的步伐。粗放式管理之下，海外代表处就是一个管理重灾区。

        一位离职的员工，曾在巴西与哥伦比亚为中兴通讯工作，他说出了中兴通讯海外业务的无序：“亏损之前，总部对海外监管过于放松，我只要一个项目赚钱，其他亏钱都无所谓。海外代表处势力很大，私自签单时有发生，不向总部汇报。”2012年，中兴通讯内部通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处。

        更严重的问题是，考核与风险控制不足之下的激进扩张，商务国代（中兴通讯在项目所在国的最高负责人）往往“不计一切代价拿单”，给企业带来了巨大亏损。挪威运营商Telenor曾被中兴通讯认为是欧洲“大T”战略的突破口。因此采取了设备赠送的合作策略，公司内部一路绿灯。但到了设备交付安装时才发现，当地地形与气候恶劣，设备安装甚至需要动用直升机，巨额亏损在所难免。

        中兴通讯2012年财报显示，亏损正是由于欧美和非洲多个低毛利项目所致。

        而且，在业务规划执行方面，中兴通讯也一直存在粗放的管理。在2004年，中兴通讯海外合同订单有16.4亿美元，但是当年的海外收入只有5.6亿美元左右。尽管有些电信合同需要跨年度执行，但执行效率偏低是不争的事实。