在激励政策和奖励方案的设计上，中兴通讯也将破除大锅饭，推行奖金结算制，改“分”奖金为“赚”奖金，即体系、部门“结算制”制度。

        至于主业之外的子公司与关联公司，中兴通讯有了调整动作：对“只产生费用，没有收入贡献的子公司”，进行股权结构的清理，这些子公司业务涉及房地产、能源、音乐等跨度巨大的行业。另外，也有一些与通信行业有关的子公司，它们几乎都是依附在中兴通讯身上，“吸血度日”。这样就节省了开支，聚焦了主业。

        更大的力度在于裁员。财报显示，截至2012年底，中兴通讯员工从此前的9万人，减少到7.8万人。这其中，有裁撤某些子公司的原因，无论怎样，此举大约可以节约15亿元的支出。

        种种努力之下，2013年一季度中兴通讯如愿扭亏，虽然营收180.93亿元小幅下降，但净利润已达两亿元，同比增三成多。同时，内部管理理顺之后，创新能效也得到激发。在不到一年的时间里，新产品的研发周期由过去18个月缩短至5个月——费用增加不到7%，而且平均单台制造成本下降了14%。中兴通讯公司的未来发展仍然可期，4G业务，以及政企网络市场，都能看到中兴通讯的积极举措。

        巨亏并不可怕，重要的是中兴通讯对教训的反思、战略的调整及管理的优化。中兴通讯的扭亏为盈并无太大难度，但是它的系列调整措施更像是给一个老旧的系统打补丁，哪里有问题就补哪里。理顺治理结构、清理门户、重塑管理机制与企业凝聚力，这才是中兴通讯整改的方向。

        改革的力度将会决定中兴通讯未来的高度。比如，累积的利益分配问题、错综复杂的关联公司，这些敏感话题将会是其改革力度的评判风向标。