此外，由于对项目流程的管理不够精细，中兴通讯对很多项目开支的预算过于简单，实施后才发现不仅不赚钱，还会亏钱。但是由于公司要求产品要尽快研发抢占市场，常常会忽略某些设计与质量缺陷。以致于后期每卖出一台设备都会赔钱，而且推出之后质量问题不断，继而催生项目事故，造成直接和间接的市场损失。

        在企业绩效管理方面，中兴通讯的管理方式也属“粗放式管理”，没有合理、严密的监管制度。像大多数国企一样，尽管有比较符合现代企业管理的考核工具，比如“矩阵交叉管理”，但基本上是处于“人治”的管理层面。

        目标考核、产品定价、项目进程等多方面的管理不到位、不合理，这是中兴通讯亏损的本质问题。

        凝聚力：在不公中消失

        一位中兴通讯工龄超过十年的骨干员工认为，分配制度是造成中兴通讯困局的根本原因。

        中兴通讯第一大股东是中兴新（30.76%），中兴新的大股东是中兴维先通（49%）——一家私人的投资公司，其股东是包括侯为贵在内的38名中兴通讯创业元老，以及一些现任中兴通讯高管。

        创业元老借助维先通来控制中兴新，再间接控制中兴通讯，用较小的出资额（仅持股15.07%）就实现了对中兴通讯上市公司的控制。这种管控模式下，上市公司的利益分配成为上下层的一个矛盾。

        多年来，尤其是2006～2010年，中兴通讯规模在高速增长，但是利润率却始终“神奇”地停留在3%～5%，这让很多中层骨干感到不解和失望。没有规模效应的体现，没有利润率的提升，“关联公司、关联交易榨干上市公司利润”的说法也就变得多了起来。中兴通讯自上市之后的“多元化”发展战略，孵化出一批子公司和关联公司，这些公司有很多与母公司主业不相关，但却在蚕食主业的利益。

        外界的报道丝毫没有给中兴通讯留有情面：“中兴通讯创业元老及高管的亲戚朋友亦通过在中兴通讯子公司、合营公司中直接或间接持有少量不易发现的股权而获益。”高管捞的盆满钵满，给下属的则是“追求卓越”的理念，“邓稼先”式的奉献精神，以及“能力不提升，何谈涨薪水”的勉励。

        自1997年起，中兴通讯人均收入一直在9～10万元左右徘徊，收入增长甚至没跑过CPI，前总裁殷一民曾试图给员工更多的回报，却无法使既得利益团体做出让步。

        据不完全统计：进入华为和中兴通讯的应届毕业生，最初的薪酬并不会有太大差别，但是5年后，华为的员工基本已经成长为中坚骨干，配股分红并委以重任；而中兴通讯的员工则需要为去留而纠结——不忍放弃在这个行业中多年的积累，却又为原地踏步的待遇、有限的成长空间而心寒。

        整改：疯狂打补丁

        外部成长受挫，内部活力尽失，上市15年来中兴通讯的第一次亏损来得并不意外。在诸多原因当中，海外市场与产品体系的构建并无逻辑硬伤，或许正如中兴高层的分析，“战略无误，战术不当”。

        在预感到失败之时，改变也随之发生。自2012年下半年开始，中兴通讯开始了一系列调整，包括聚焦市场与产品、持续实施成本费用管控、提升新增订单毛利、加强现金流管理……以期望优化产品结构、客户结构和成本结构。

        在经营导向上，回归“现金流第一”，采用稳健的市场拓展策略。同时，有针对性地弥补管理短板，注重风险的控制与有考核地放权。

        “管理层授权规则没有变化，但内控由我本人亲自负责。”侯为贵已经意识到了粗放管理的弊端，裁撤合并了多个海外代表处，并对海外人员及项目加强了考核和风险评估。比如，根据海外订单的规模来决定评估级别，1000万元以上的项目，侯为贵和董事会成员会加入到风险审核中。此外，也加大了对于骨干员工的激励措施。

        2012年10月，中兴通讯发布了《销售全员月考核与月浮动挂钩》文件，之前，海外员工90％的工资收入与组织绩效和个人绩效不挂钩。中兴通讯非洲代表处某销售员工透露，由于非洲市场毛利率在不断下降，现在的工资比之前的工资，几乎缩水一半。

        最明显的变化则在中兴通讯的内部体制。中兴通讯一位中层管理人员说，他所在的销售体系已经在去年年底完成了结构调整，“大大增加了客户端的话语权”。在之前，一些研发项目以方案经营部的形式并入销售体系，让销售终端来引导研发。而如今则是彻底取消体系概念，以“总部－事业部－代表处”的扁平化架构，所有资源听从一线销售调配，让一线呼唤炮火。