施正荣要求猎头公司找的目标人才是这样的：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。有企业家精神，还可以获得附加分。

　　折腾了一番，猎头公司铩羽而归。原因在于，了解光伏行业的，国内人才不具有国际化大公司的管理经验（而且是总部的管理经验），国外的人才又很少有人理解中国文化，更别提尚德团队了；光伏行业之外的，则不懂光伏行业和技术。还有，明明是找职业经理人，又要人家具有企业家精神，显然是过于理想化的想法。

　　尽管“理想人才”没有找到，施正荣还是进行了一场人事大调整：原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官；原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官，负责全球销售……核心高管几乎全是老外，昔日跟随施正荣的创业元老，已经所剩无几。

　　团队实现“国际化”后，施正荣要求，只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求必须“说两句”。在总部工厂大楼外，原有的中英文双语的尚德电力标识也被纯英文的标识取代。

　　“理想人才”的想法，实际上暴露了施正荣天真的一面。他希望能有一批完美的国外经理人空降尚德，解决一切问题。不过，这很快引发了内部的不满，纷纷抱怨“施总更加信任外国人”。

　　多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道巨大的鸿沟。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说，“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”这会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。

　　随之而来的是，一批中高层人才挂冠而去，而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的骨干两到三倍的薪水和更高的职位。2011年，从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊，再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等老臣接连离去。

　　由于2011年尚德巨额亏损10亿美元，DavidHogg等人在约1年后相继辞职。

　　经过此番折腾，施正荣的用人观念再次发生了变化，他终于意识到，人才“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。

　　不过，施正荣不会再有新的试错机会了。现在，他一手创办的尚德，已经和他不再有关系了。

　　一位尚德的高管曾经评价，施正荣在经营企业、用人方面如此不成熟，是因为“他性格里有缺陷，其实当时管理层都知道，只是不知道缺什么”。

　　值得一提的是，在尚德巨亏而不得不破产重组中，一个最有实力的接手者就是同为国内光伏行业龙头企业的英利集团。

　　与施正荣相比，英利集团董事长苗连生在用人上最大的特点，就是他对于团队的倾心打造。

　　苗连生直言“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。每天清晨，苗连生只要没有出差就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是:军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。

　　二者相比，更能让人理解“谋定而后动”、“稳扎稳打”在用人方面的深刻含义。

　　视角四：分清管理型与创新型两种人才

　　鲍尔默无奈离职背后

　　2000年以来，史蒂夫·鲍尔默已经在微软做了13年CEO。直到今年8月23日，他被迫宣布将在12个月内卸任，并在9月29日作了离职演讲。

　　目前，微软董事会已经成立了一个特别委员会，专门物色下任CEO。据说，进入这个大名单的内部和外部候选人多达50人。

　　13年前，鲍尔默接手时，微软的股票市值为6163亿美元，而在今年9月27日当天，仅仅为2771亿元，下降55%。这可能是股东们让鲍尔默走人的根本原因。不过，并不能用这两个数字简单地否认鲍尔默的功劳，因为13年前正是互联网热潮时，股价有不小的泡沫。

　　鲍尔默和比尔·盖茨共同创立了微软，客观地评价，他是位出色的管理者，激情四射，非常善于激励、鼓舞人，有“啦啦队长”的美誉。他似乎天生就是演说家，一站上演讲台就会有着难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫以宣泄他的热情，还曾喊破过嗓子。在鲍尔默的管理下，微软的收入增长到了原来的3倍，利润也是原来的2倍。