主持人:
本刊记者 陈捷
讨论嘉宾:
美国科尔尼公司全球合伙人|张天兵
同心柏管理咨询(北京)有限公司CEO|程建岗
北京师范大学经济与工商管理学院副院长、博士生导师|高明华
华彩咨询创新咨询顾问|周君丽
轮值CEO只是扮演COO角色
如果真是从长期来培养华为的最高领导者,更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块,让不同的未来备选领导人负责不同的业务,并真正担当一个CEO的角色
文|张天兵
对于华为轮值CEO的制度,其实就是一个企业就其领导人的更替所做的一些尝试。当然,华为的做法和成熟跨国企业的做法有些不同,但毕竟是一种探索。
我认同华为这种尝试的态度。本质上说,尽管目前华为的实践被称为轮值CEO,但从操作层面来看,这个CEO还只是扮演了一个COO(首席运营官)的角色。因为CEO有短期和长期的两种责任,长期责任是制定战略、分配资源和安排人员;短期来说就是要平衡企业在经营中遇到的各种问题,做出日常经营决策,以达到企业平稳发展,按照计划完成企业既定的经营目标。
华为的轮值CEO制度每半年轮值一次,从具体操作来看,半年一次轮值不可能对企业中长期战略有一个清晰的责任,我也不认为在做轮值CEO的时候能够负责任地为华为做出有关长期的投资或长期战略决策。真是如此的话,前一任做满6个月,后一任就来轮值,恐怕难以落实协调;这仅仅能展现出后备领导人在解决短期的、日常经营中出现的问题的决策能力和领导力。所以,本质上来看,他们只是扮演了轮值COO的角色——尽管称呼不同。这种情况下,任正非恐怕还是长期战略的最终决策者。
轮值CEO制度存在的一个问题是,轮值时做不做事关长期的重大决策?这个问题在目前的轮值制度下显得比较尴尬:如果做重大决策的话,这种决策的意义不大,6个月之后不知道将面临怎样的改变;如果不做重大决策,又体现不出轮值CEO在业务上的预见性,在执行层面,执行者也会变得犹豫不决。可以想象,在未来一两年的实践中,这会是一个比较尴尬的现象。如果这个轮值制度时间太长,可以说轮值者都无法做出大的决策或调整,只能做出一些小的决策,执行者也将失去主动性。
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