尽管是CEO，但在轮值的过程中体现的是COO的职责，能够在一定程度上展现出每个人不同的管理方法和思路，以及解决短期问题的能力，但制定长期战略、分配资源及培养领导人的综合领导能力，在6个月的轮值中是没法体现出来的。如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色。这会比在集团层面进行名义上的CEO轮值的做法更好一些。具体说，应该给各业务单元的CEO五到八年的周期，赋予其足够的权限、资源和时间，带领自己的业务单元在市场竞争中进行展现各自的领导力。集团可以依据各业务单元在各自市场中的表现，以及各CEO在平衡短期与长期，在战略决策以及日常经营能力方面对各CEO进行评价，在这个过程中培养和选择出一个集团的未来领导者。如果需要排除市场因素更充分地考察每个业务单元CEO的领导能力，也可以对业务单元的CEO进行轮换——在一个业务单元成功的CEO可以被提升到更大业务单元，也可以轮换至一个市场竞争更为激烈的业务单元。

　　企业随着规模变大，管理复杂程度会成倍上升。而将业务按照客户群体、地域，或者按照产品、技术等分成多个业务单元，并且将各项决策分拆到每个业务单元，形成M型（多业务单元）组织架构，将可以大大简化企业的管理复杂程度，提升管理效率。这是所有大型企业转型的普遍规律。而这种架构的另一个重要意义在于，可以在一个大型企业集团中培养多个业务单元CEO，最终为集团CEO培养后续领导。

　　很多企业都在从管理体制方面摸索大企业可持续发展的方法，我认为华为轮值CEO制度只是一种阶段性的有益尝试，有着它自身的现实背景。但是，与其在集团层面进行一个表面上的CEO轮值，本质上的COO轮值，还不如放权到业务单元，在业务单元层面进行一个真正的业务单元CEO负责制，为集团内部有能力的领导者创造一个展现领导力的舞台，为集团的永续经营培养一代代的未来领导人。