建设性看待每一个管理创新

　　如果华为没有了任正非这样深孚众望的精神领袖，轮值CEO的相关制度、机制，能否在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常地运转，确实让人忧虑

　　文|程建岗

　　华为总裁任正非选择发布2011年度财报这样一个时机，为公司一项已经实施了一年的管理制度——轮值CEO制度辩护，并呼吁员工不要对它百般挑剔。这难得一见。

　　我们不难发现，在这场沸沸扬扬的、关于华为公司轮值CEO制度的讨论中，真正站在华为这一活生生的公司个体的自身发展和传承的角度，站在企业领头人探索企业管理的角度来探讨这一制度创新的观点不多，而就事论事的表层讨论、批评、质疑比较多，其中甚至还不乏一些“阴谋论”式的揣测。而我更愿意以一种欣喜的、接纳的、欢迎的、建设性的态度，来迎接这样一个充满勇气与胆略的管理实践和探索。

　　从企业发展和企业家作用的角度看，我觉得，华为的轮值CEO制度探索，有三个关键因素：企业代际传承的需要；企业业务转型的需要；企业家自身的发展推动。前两者是企业永续经营的内在要求，第三点则是长青基业的奠基人——创始企业家的主观能动性的体现。

　　对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，只有活下去才是永恒的。而企业要想“长生不老”，无疑要解决好两个关键问题：一个是，企业的“继任者选拔”，要能够始终保证为自己选出合适的领航者和掌舵人；一个是，企业要始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。华为轮值CEO制度的推出，就是为了解决企业基业长青必须面对的这两个问题，并对其产生重大影响。至于影响是正面还是负面多一些，会决定这一制度，乃至华为本身能否生生不息。

　　诚然，这一制度本身是如何运转的？它在华为的整个公司治理框架中处于怎样的位置？怎样发挥作用？和持股员工、持股员工代表、董事会、董事会常务委员会在事关继任者选拔和战略选择与执行上关系如何？这些事关公司治理的各责任主体和层级之间的关系如何？运作流程和游戏规则是怎样的？我们都不得而知。不过，从财报披露出的有限信息看，2011年，华为董事会共举行了12次现场会议，批准并发布了华为公司治理架构整体框架，公司治理架构的原则及有关机制，董事会常务委员会运作规范等一系列文件。据此，我们有理由相信，华为人正在勤勉地进行相关机制的探索和完善。

　　除了机制之外，还有一个特别值得关注的问题就是文化、理念和价值体系的塑造。一直以来，华为人内部都在担心：“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”这一同名帖子曾经高居华为内部论坛热帖头条位置的时间超过一年之久。如果华为没有了任正非这样深孚众望的精神领袖，轮值CEO的相关制度、机制，能否在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常地运转，确实让人忧虑。

　　著名法学家伯尔曼曾经说过，“法律必须被信仰,否则它将形同虚设”。也许，全体华为员工，尤其是那些持股员工，对于企业运营机制、公司治理理念的信仰，才能让“法的精神”被违背时，大家群起而纠正之。惟其如此，才能真正为轮值CEO制度的运转和执行保驾护航。而这，或许会是任正非真正退出华为前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　从中国有真正现代意义上的企业到现在，总共还不到30年时间，尚未有一家企业真正经历过一个完成的管理循环，包括企业交接棒循环和企业成功战略转型的循环。因此，当华为迈出这探索的第一步时，让我们为其击节叫好，如果可能，还要尽可能地给予帮助。