第一，跨文化人际敏感性：理解不同文化背景的人所讲的话的真正涵义，并预测其反应的能力；第二，正面看待他人的心态：对于不同文化背景及持不同政见的人，尊重其人格，认可其价值，即使面对压力亦能如此；第三，领悟政治关系的速度：迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。

　　麦克里兰把区分优秀与平庸的心理素质称为competency，国内有各种翻译，例如素质、资质、能力、心理素质、“胜任力”等等（其中胜任力的翻译是一种误导。因为麦克里兰的研究就是为了超越胜任）。这个时代的用人标准不仅考虑人与岗位的匹配，同时考虑人与企业匹配（Person-organizationfit）。

　　自从素质概念产生之后，企业纷纷建立自己的素质模型但收效甚微，甚至适得其反。成功使用素质模型的例子首推GE前CEO杰克·韦尔奇的三个E模型：Energy，做事要有激情；Energize，领导干部要让自己的团队做事情有激情；Edge，勇气和决断，对人对事要敢于采取果断措施。后来他觉得3个E还不够，又补充了一个Execute，执行，即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准，第四个E是业绩标准。

　　人才的标准放之四海而皆准？如果是这样，企业只需给通用标准赋予个性化的诠释，大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”。

　　工具之误在人力资源从业者心中，测评的原型是心理测验，有能力测验和人格测验（包括对性格和价值观的测评）。单凭能力测验可以汰劣，不能择优。

　　智力的重要性并不因情商的流行而下降。智力是学习能力、适应环境的能力，但智力并不是智力测验所能测评的能力。所有智力测验里面，问题都界定好了，条件也确定好了，甚至连供选择的答案都有。而商业世界中的智力高下，在界定问题之时已见分晓，现实中没有标准的答案，而答案却有着数不清的标准。

　　人格测验其实不应称为测验，因为没有难度，更准确的说法是人格问卷。人格与业绩的相关性一直饱受争议。理论上，人格与业绩应该有很大关系，只是人格难以用问卷测评，因为完全基于被测评者的自我报告，人格问卷正在沦为自我概念陈述。主流心理学界推崇心理特质（trait），其理论优越于类型学，比较有代表性的是卡特尔16因素、大五人格、普德（PDI）开发的全球人格问卷（GPI）、SHL开发的OPQ，完全可以用于个人发展和用人参考。

　　拿相关当因果，造成了人格问卷的滥用。相关不等于因果，比如外向性格与销售和管理类岗位业绩的正相关，也只是相关而不是因果。所以，做人格问卷的机构切勿以“典型或优秀的员工性格特征图是这样的，而你是那样的”而把人才拒之门外。

　　很多企业用个体测评的统计学汇总作为团队和组织能力的测评，这样并不能准确展示集体的属性。例如，PatrickLencioni认为团队的五个功能失常是：缺乏信任、惧怕冲突、不认真、逃避责任以及不关注结果。这是团队属性，不是个人属性的简单相加、平均或组合。测评团队，必须以团队属性为测评标准，组织能力的测评就更加难，不等于个体能力的相加或平均。

　　面试是目前人才评鉴的主打方法，但是，单凭面试依然无法判断工作能力。历史上最著名的面试是隆中对，就是面试中夹带着案例分析。诸葛亮做了个SWOT分析，然后制定了三分天下的战略。刘备很认可，“与亮情好日密”。但这个面试，用现在的术语说，一没有用人标准，二没有打分标准。陈寿《三国志》这样评价诸葛亮：“连年动众,未能成功,盖应变将略,非其所长欤!”如此看来，刘备并没通过面试找到擅长应变将略的人才。而诸葛亮的上行管理和鞠躬尽瘁倒是有目共睹。

　　测评师之误面试的成败，取决于面试的结构和面试官的造诣，然而面试毕竟测不准实际管理能力。应对面试的书，远远多于实施面试的书，真是道高一尺，魔高一丈。