创新内部生态建设

　　套用西方的管理规范，国内企业大多强调层级制管理，职位之间形成纵向壁垒，进而使内部高度集权、机械且缺少变通；同时基于效率的前提，企业部门分工愈来愈细，各部门负责人普遍具有“扩大地盘”的自我膨胀冲动，部门之间出现信息“孤岛”，形成横向壁垒。面对这两种壁垒，部分企业已着手实施打破“部门墙”的若干举措，但效果不佳。原因何在？因为企业内部分工、部门职责都是“各自一摊事”，绩效考核也是基于工作职责的范围，几乎没有哪个企业把协助其他部门的“上一道工序”或“下一道工序”行为纳入部门考核范畴，或者有意识而缺行动。企业缺乏横向沟通、协调的动力，是这一管理导向的先天性缺陷。在消费疲软的大环境下，一旦销售部门的尖刀利刃也开始疲软，供、研、产、销各部门长期积累的管理问题必然会凸显出来。

　　为了长远发展，今年的夏季恰是企业着手打破“部门墙”、建立内部新生态的绝佳时机。在此，企业家们要意识到：“部门墙”迟迟难以打破、协同性弱的问题根源在于，企业没有建立研发、制造、营销统一于争夺市场或争夺消费者需求的价值链条。

　　企业家往往会纳闷：究竟我的企业是研、产、销统一于争夺市场，还是统一于响应消费者需求呢？由于行业不同，考虑到当前中国经济“转轨+转型”的结构变迁特征，我们建议：当产业集中度较低、企业发展阶段尚属早期时，以竞争导向布置企业工作；当产业集中度较高、企业发展阶段已在成熟期或之后时，以消费者导向指导企业经营。具体如何建立这一价值链可以参考图1。

　　从图1能看出，以市场或消费需求为龙头，通过识别核心业务或消费需求、强化支持业务或辅助消费需求、制定部门协同规则，可以提高点、线、面的协同效率，最终达到提高系统效能的目的。

　　某厨房电器企业作为一个全新的公司刚刚建立了工业园区，拥有了统一的制造平台，并全面完成了OEM转型，然而，企业内部怨声载道，营销业绩跟不上产能的释放，部门之间互相指责。可喜之处是企业转型初期，制造、研发尤其是硬件方面均获得迅猛发展，而且制造部同营销部、研发部之间尚未形成严格的业务分隔。但从部门协同上看，存在的突出问题也不少：首先，企业的研、产、销之间缺乏沟通机制，部门之间的沟通以部门负责人为主，而非以组织行为、流程为主，导致部门之间缺乏相互协同与信息共享；其次，尚未按消费者的需求来组织研、产、销，市场信息传递不及时，导致闭塞氛围下的“拍脑袋”行为较多，最终使计划落地性不强或战略路径不清晰；再次，各部门基本上是独立运作，自我为中心下的研、产、销整体发力点较弱，很难以一体化响应市场变化。总之，企业超常规发展的局部运行速度较快，而整体运行速度慢，一旦某个环节形成瓶颈，整个业务流程的运转就会受到影响。

　　该厨房电器企业的现状决定了必须以营销为龙头，这就是“统一于市场”。只有市场的有效突破，研发部和制造部才会实现质的跨越。营销部不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”，即研发哪种产品、为哪些消费者服务、为何做此产品应由营销部门作为责任主体下决定，而研发部门作为执行者或建议者存在。营销部进入市场后，内部主要业务流程(价值链)将按争夺市场的要求，内部“研、产、销”展开协同。

　　在明确各部门的定位与责任边界后，企业建立了基于流程而非权力的研、产、销一体化管理机制，重点从研、产、销协同角度梳理了诸多流程。比如战略执行流程，年度经营计划制订和执行流程，年度、月度滚动计划制定流程，新产品开发流程，产品卖点开发流程，供应商管理流程，员工培训流程等，企业效益得到了突飞猛进的增长。

　　精准把握外部市场

　　随着市场经济发展的逐渐成熟，消费者的消费理性已逐步建立，所以在当前消费疲软的环境下，企业更需要补上一课——叠加消费者研究工作，以矫正企业普遍过分关注竞争的现状。在此，企业需要摆脱两点营销思维误区：一是比竞争对手犯的错误更少；二是要比竞争对手跑得更快，完全忽略了消费者诉求。这也是很多企业不能真正做大做强的根本原因。如何在竞争研究的基础上，进行消费者研究？