在过去的10年里，花旗集团的股票价格、盈利能力和收入复合年增长均达到两位数字，而且盈利增长高于收入增长。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。

　　尤其令同行叹服的是，在1998年亚洲金融危机、2001年阿根廷金融危机和反恐战争等一系列重大事件中，1000家大银行总体盈利水平分别下挫14.9%和29.7%，花旗集团却仍达到3%和4.5%的增长，显示了花旗金融体系非凡的抗风险能力。

　　这不禁让人联想到万科在数次楼市的严厉调控中依然稳座头把交椅，让危机成为契机。

　　花旗和万科，不同的领域，却有相同的企业性格。对行业发展的预见能力，高效的执行率，以及视危机为契机的逆势扩张策略。

　　当潮水退去，裸泳者浮现；当危机来临，王者得以成就。

　　[手记]

　　当理想照进现实

　　与其梳理万科宏观调控期的发展，不如说解构两个男人的故事。

　　当理想主义的王石，与面对现实的郁亮；当富创新精神的水瓶座董事长，遭遇坚韧务实的摩羯座总经理——两个性格男人是碰出火花，还是擦出矛盾？

　　在相安无事20年之后，王石与郁亮的关系变得“微妙”。事实上，围绕万科两位核心人物的是非争议，是地产圈茶余饭后的重头谈资。

　　看点在于，作为万科精神教父的王石，与实现千亿销售舵手的郁亮，在企业发展战略上出现矛盾时，究竟该听谁的？是继续坚守住宅专业化的理想，还是追求财务回报的商业地产？

　　妥协的结果是，万科试水围绕住宅的商业地产。

　　但在城市综合体为代表的商业地产发展态势下，围绕住宅的商业地产并不主流。在体验式购物的大型Shopping Mall、与在家购物的电子商务业态发展的两个极端之间，围绕住宅的商业地产究竟该成为什么样的类型？又有多大发展空间？

　　或许，万科能给出答案。