易购是不是唯一底牌？

　　1977年出生的任峻在苏宁系统里被委以重任，既是掌管技术的副总裁，也是分管财务规划的副总裁。张近东对此的解释是，“未来在一个生态系统里，资金流和技术流是融合的。”这里的技术流包括物流技术和信息技术。任峻也被张近东视为最能理解苏宁战略的高管，任最早是苏宁IT部门负责人，苏宁易购便是其一手搭建。这也就是为什么张近东一直否认易购战略摇摆、频繁换负责人的缘故，“我从来都没有换人，一直都是任峻在负责易购，直到今天易购的总经理也是任峻。”

　　任峻和易购是张近东早已想好的一步棋，在苏宁新十年战略中的地位，毋庸置疑。易购不仅是苏宁迎合电子商务发展拓展出来的一个新渠道，而且是实现苏宁去电器化、百货化的一个重要切入口，这也就是张近东所说的，“电子商务的发展，其实是给了苏宁一个发展全品类的机会。”

　　过去一年，易购确实在品类上一路狂奔。2011年初，整个苏宁的SKU数量只有110万件左右；现在，苏宁易购的SKU数量已经达到70万件以上。从3C到图书到百货，刘强东用了6年，易购只用了1年。随着开放平台的上线，预计今年年底苏宁易购的SKU数量能达到120万件，目前京东商城的SKU数量也不过是72万件。

　　对于这样的速度，张近东并不满意，“我们的战略实施应该更快一些。”很明显，张希望易购能快点跑，快点承接苏宁整体的转型。

　　除了承担品类扩张的重任之外，易购还必须起到梳理整个物流甚至整个供应链体系的作用。要想做大电子商务，用原来实体店+中心仓的方式去运作物流，显然是用牛刀宰鸡。从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设：

　　第一层级是建立全国性的采购枢纽中心，便于货物的集中采购和存储，并对不具备全国物流能力的供应商进行调拨服务。第二层级是建立区域拣选中心，南京雨花小件商品自动分拣仓库是第一个，接下来通过两年的时间复制到各个地区去。并要求，未来南京、北京、上海、广州拣选中心存储商品SKU数量达到200万以上，日出货件数要达到80-100万件。第三层级是全国60个左右的区域配送中心；第四层级是在全国300多个地级城市建立转运中心；第五层级是城市快递点。苏宁的物流体系将独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务，张近东表示，物流只有达到联邦快递、UPS的水平和能力，才能支撑电子商务的大发展。

　　这一全新的物流体系不仅适应电子商务的订单流程，而且能顺利对接传统实体门店。任峻解释了现在苏宁的订单流程：用户在网站或实体店下了订单之后，系统将生成一张B2C或实体店的订单，并实时传到苏宁ERP的物流系统中。物流系统接收到这张订单之后，立即产生路由表和所有节点上的任务项，并快速计算仓库库存和最近出货方案。从该仓库出货之后，通过分拣站配送到离用户最近的门店/快递点，再到用户手中。

　　究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。“整个订单路由过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。

　　在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，物流+采购的一个完整供应链体系便形成。在此基础上更大的设想是，苏宁希望，通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。

　　任峻认为，技术已经早已不是问题，关键是思路的问题。苏宁的思路也不存在问题，关键是传统供应商在技术和思路上能否接受。去年苏宁已和三星建立了CPFR的供应链的模型是非常高端的模式，完整实现协同（coordinate）计划（plan）预测（forecast）补货（replenishment）。不过，对于其他供应商来说，开放还需要思想转变的过程。

　　好的消息是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且正在推出面向供应商的金融产品。“中国主要的主流银行都对接了我们的供应链金融的产品，和部分的供应商进行了试点服务，到下半年会全面推广。我们这个供应链金融比起简单的小额信贷，更能扩大规模给供应商提供满足他需求的服务。”任峻告诉《环球企业家》。“我们7月份开始试点，预计在9月份三季度大规模推广。”