更何况，苏宁要搭建的云平台，现在刚刚起步，这也需要大笔资金。苏宁最大的软肋——毛细物流（最后一公里），目前也才开始建立。苏宁增发的47亿元，既要用来建物流，又要用于购置店项目和信息平台，是否够用？而且，现在已经花掉了13亿元（主要用于去年建物流），硅谷项目还未启动，易购的营销推广费用正在翻倍增长，今年的易购可能将从一个盈利单元变成亏损。

　　这些虽然对阿里和京东来说同样存在，但相对于苏宁来说，他们至少没有线下业务的花费。苏宁铺得摊子是不是太大了？战略是不是过于激进？

　　对此，张近东不太认可，“他们没有线下业务，但是同样要建物流。”根据公开资料，京东商城的物流费用率为6%，而苏宁实体店的费用率只有1%左右，易购的费用率也只有3%。再加上实体业务带来的5%左右的采购成本优势，苏宁整体仍有让利空间。

　　对于京东或是天猫、淘宝，苏宁从不避讳挑起竞争。为了与天猫、淘宝相区别，苏宁对易购开放平台开出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，但对供应商资格进行了严格筛选，提出“区域独家制”，即在同一区域同一品牌只选择一家供应商进驻苏宁易购开放平台，平台的盈利方式以进销差价及面向消费者的增值服务为主。

　　事实上，线下业务的多年积累，使苏宁更能够带领电商回归零售本质。平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”的三大特征，依托苏宁积累的品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务等七大商业资源，苏宁能更好地服务于供应商，为供应商提供涵盖商品、采购、销售、库存、仓储物流、售后等所有环节的服务，同时开放数据信息，提供运营分析报表，解决仓储物流配送。这与马云的完全开放平台相比，确实有质的不同。

　　美国成熟市场的经验正在有力地证明着张的战略转型。在目前美国500大的电子商务集团里面，有205个（41%）是纯电商，152个（30%）是传统零售商，83个（17%）是目录零售商，60个（12%）是品牌厂商。但是在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9家都有线下业务。这预示着苏宁可能将比其他互联网企业更有机会。

　　一切似乎都在朝着苏宁有利的方向发展，由易购平台出发搭建的供应链体系、物流体系、金融体系已经有序推进，价格体系也已重新梳理，新的生态系统即将形成。但一个小问题却不能不引起重视，“每个店长的理念都不同，每个地区的人员素质也不一样。”前苏宁员工告诉本刊。这也就是说，虽然苏宁老板要干这件事情，上头战略都已清晰完美，但让十几万名员工都能理解，需要很长一段时间。

　　至今，仍有少许实体门店的促销员会语重心长地劝解消费者在店面买，能看到实物，放心。小到门店促销员，大到采购资源的调配，新战略的实施需要新的资源配置方式，这对任何一家大公司来说都是老问题了。传统遗留下来的问题再细小，都将成为张近东反传统路上的大障碍。

　　也正是因为内部磨合的阻碍，苏宁的战略显得慢了点，易购今年能否完成200亿元的目标，还存在一定的不确定性。“我的战略一点都不激进，我还嫌他们慢了点。”张近东的表态说明了苏宁真正的问题所在。

　　转型的阵痛正在激荡着苏宁。张近东要想大赢，一定要以百米冲刺的速度跑这段马拉松，至少跑在刘强东、马云前面。