线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。最快将实现的是图书类的搭配。比如在贩卖照相机的区域搭售摄影类书籍，在电脑区域贩售IT类书籍，提高关联消费。同时，EXPO超级旗舰店中加入虚拟商品、IT体验中心、智能储备中心、儿童中心等，一边消费，一边体验。

　　“我们最近在这方面做了很多的工作，很快消费者就会看到我们这种类型的们店了。”金明告诉《环球企业家》，“10月份，我们会在全国推出第一批4家这样的超级EXPO旗舰店。”其实，在全国已经有三家门店的乐购仕，就提供了这样的一个样板。

　　实现这样的门店需要精细化的运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。前北京大区总经理范志军在北京有成功的自营店管理的经验。他的方式一是亲自培训督导员工，二是提高商品售卖提成。在05-06年的时候，优秀的自营店的一线销售员工月薪就能过万。

　　去年6月，苏宁将运营总部和采购总部分拆，就是为了能够更好地进行精细化运营以及品类的管理。

　　很显然，张近东在线下实体门店的布局上，已明显从追求规模转而追求质量和利润。他说，“到2020年门店规模达到3500家店，真是一点都不多，如果按照以往每年开300多家门店的速度，10年后门店数量肯定要超过5000家，但我知道要控制速度。”

　　在张近东心中，已不存在线上和线下的区别，苏宁最终的目标是：通过供应链的整合，物流仓储和配送的优化以及金融服务的创新，控制生态圈企业的质量，为小企业提供帮助，与大企业进行战略合作，打造具有苏宁特色的生态系统。落实到消费者层面便是：用苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购，来统一提升并满足所有消费者的用户体验及需求，这种体验一定是贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整的用户体验。

　　因此从某种意义上来说，易购不是张最重要的底牌，实体门店也不是，它们都是亮在明面上的，张手里扣着的“线上线下虚实互动”，才是其真正的底牌，也是其反传统的真正内涵。但虚实互动成功的几率有多高？

　　能不能赢？

　　张近东每天都和高管保持密切沟通。每周至少开一次高层会议，张会督促每一个战略决策的实施情况。

　　跟随张近东多年的苏宁电器副董事长孙为民这样感慨：“沃尔玛为什么做不成电子商务，因为他们是职业经理人文化，苏宁是事业经理人文化，使苏宁的高层能为了更长远的战略，从而更好地实现转型。”也就是说，苏宁是老板主导的战略转型，与沃尔玛追求短期利益的战略实施完全不同。沃尔玛的在线业绩一直处于无关紧要的地位，即使是在沃尔玛2010年的收入中，walmart.com占比也不超过2%，店铺管理者向来是沃尔玛中最强势的声音。在品类上，亚马逊的产品数为沃尔玛14倍，且沃尔玛网站的某些功能至今不佳，比如个性化和推荐。

　　但在苏宁，张近东下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，张近东还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。

　　一项更激进的做法正在苏宁内部推行——线上线下同价。这样可以形成张近东所要求的线上线下统一的购物体验，但短期遇到的问题是线下必须向线上的低价趋同。在线下毛利率日益受威胁的今天，苏宁还愿意赔本赚吆喝？

　　任峻算了一笔账：京东的费用率水平是11%，而苏宁整体的平均费用率在10%左右。如果是电脑等小件商品，其仓储面积占用更少，采购量也会比竞争对手更大，费用率会更少。同时门店提供更多的体验环节，加长消费者停留时间，可为消费者提供其他服务并产生更多的购买机会。这样苏宁就可以再将一部分利润让出来。另一方面，苏宁线上有大量实体门店没有经营的产品，通过线上线下互动，实体门店可为网上销售的产品提供更多店面服务和产品推广的机会，比如为服装、鞋帽等产皮提供门店试穿机会、立即提货服务等。

　　“就和苹果商店一样，8月下旬我们将开始在门店正式推广线上线下同价，最先适用的品类是电脑。”任峻说，“我们会在门店中设计很多线上线下互动的体验，以后消费者会意识到，在苏宁门店买东西，既可以体验，价格也不会贵。”这也是张近东反传统的最佳实践——线下门店将不再遵循过往的传统定价策略。

　　一旦苏宁全面实行线上线下同价，苏宁实体门店优势也将充分发挥出来。但一个问题是，现在线上价格战已经打得如此之凶，同价是否会让苏宁线下业务更受拖累？要知道，与国美类似，今年一季度苏宁的租售比也已由2006年2.72%上升到2011年3.91%，逼近4%的警戒线。2011年，苏宁的租金已高达36.16亿元。这将拉低苏宁电器的毛利率。