品质，紧抓国际化品牌命门

　　“真正的国际化，是我们的产品品牌在国外也能获得认可。”去年夏天接受采访时，力帆控股有限公司董事长尹明善对《中外管理》斩钉截铁地说道。在他看来，国际化绝对不是国内市场的延伸，而是真正在国际舞台上拥有属于自己的一片天空，而要做到这一点，锤炼自身的品牌价值是惟一的途径。

　　对此，普华永道企业购并服务合伙人路谷春表示，相比而言，日韩两国的国际化经验很值得借鉴。特别是日本，从明治维新时期就开始了海外投资之旅，而二战后通过对国外市场的不懈努力，终于使得一度号称廉价产品的日本制造羽化成蝶，成为精益制造的代言人。

　　在澳大利亚工作期间，路谷春发现很多同事都喜欢去著名的黄金海岸游玩。但并不是所有人都知晓，如果不是日本企业多年来的投资，黄金海岸不过是一片普通的沙滩。“日本企业在国际化征程中的持久性和战略性，建立品牌的韧性，值得中国企业学习。”路谷春强调。实际上，就在不久之前日本大地震之后，日本的海外投资还在放量增长。

　　而刚刚在澳大利亚建立营销子公司的福田海外事业部的高管们，对此更有感触。要知道，澳大利亚每年的皮卡有12万销量，仅丰田一家就占据了5万辆，可谓一股独大。对于刚刚进入的福田来说，品牌挑战巨大。

　　什么才是国际化品牌？国际化的品牌又该怎样运作？在福田汽车海外事业部常务副总常瑞看来，抽丝剥茧之后逻辑也许异常简单。“首先是产品要符合当地市场的需求，甚至超越他们的期待，而绝对不是砸广告和铺市场。产品的性能好了，有了美誉度，才能谈得上忠诚度，以及开拓市场份额。”他表示，这种纯粹的制造业思维对于要求很高的欧美和发达国家市场来说，依然是最好的选择。他们在研发和调查澳大利亚市场时就发现，当地的气温偏高盐分过大，所以提前就做好了特殊处理，并且遵守当地的法律法规绝对不添加石棉等污染成分，就凭这两条快速获得了当地市场的认可。第二批45辆卡车的订单由此生成。

　　“产品质量太关键了。”阎玉朋也不断强调，“天狮为什么那么重视区域市场的物流配送，以及整个生产流程的控制，这与我们生产保健产品的功能息息相关。”

　　在全球，天狮自己控制的工厂只有两个，大部分产品都交由当地工厂OEM或ODM生产，即便是在人工昂贵的美国。惟有这样才能最大限度保证产品本身的质量，因为这些加工厂家在当地都有严格的法规进行监管。

　　此次伦敦奥运会，匹克也正当开辟英国市场之际，赞助国家7个，运动员超过1000名。对于这样的手笔，匹克内部有自己的一本账，奥运会来临之际，整个匹克的国际部销售翻了3～5倍，这就是之前投入的最好回报。在CEO许志华看来，匹克之前多年对美国市场的深耕，以及目前进入英国市场，都不再仅仅是做品牌秀，而是要踏实获得当地市场的认可，受到专业球员的喜爱，以及符合不同市场顾客的口味，否则一切都不过是又一次自我重复。

　　“北京奥运会是一个再好不过的契机。我作为一个从香港回到内地工作的人，都会深深为之震撼。”黄富成，普华永道中国海外投资咨询服务主管合伙人表示：之前的北京奥运会上，中国在产品质量和服务能力方面，给世人留下了深刻的印象，这是一次最好的国家营销机会，也会让中国品牌的弱势印象一扫而空，而代之以奥林匹克一直倡导的自信健康的国际化风范。

　　内功，管理组织大变革

　　无论是深入当地社区打阵地战，还是锤炼自身品牌，想要踏上国际化征程，企业内部都将发生巨大的组织变革。

　　中国经济20年来的大发展，给了不少企业顺势崛起的机会，但等真到了国外，特别是成熟市场，就发现完全不是洋品牌的对手。实际上，长久以来，众多中国企业海外并购都以失败告终，关键就在于没能在跨国管理环球企业的问题上做好准备。目前成功的模式，往往是让海外公司实施落地管理，就是依然让本土团队去管理，诸如目前福田的策略就是尽可能的人力资源本土化，天狮在海外公司也基本上完全以本地化运营为主。但吴琪表示，这种无为式管理很有可能存在各种监管方面的风险，中国企业真正把控环球市场的能力有待提高。

　　这意味着，总部必须成为核心大脑。如果把去往一个国家比作拥有了一个海星的触角，那么既要本地化落地，还必须被核心大脑牢牢把控，整体组织的管理弹性需要大大增强。如何把控其中的度成了真正的难题。

　　不如先来看看著名的国际化公司IBM。20年前当IBM遭遇国际化挑战之际，173个国家纷繁复杂的组织架构让高管们头痛不已。后来由于整合全球资源，将普通运营中的财务、人力以及法务等后台部门实施全球整合，在共享中心中实施完成，使得每个海外分支机构可以在稳定后盾的支持下，全副精力面对商业领域的高强度竞争。

　　如今，这一整合系统已经演化为一个专门的部分——IBM全球流程服务部（GPS），对内对外同时提供外包服务。“难道我们去往每一个国家都要自建所有的管理部门，特别是后台支持部门吗？当然不是，那样组织机构会越来越笨重，我们需要的是先统一后整合。”IBMGPS大中华区总经理廖伦平对《中外管理》说。

　　实际上，爱国者国际化联盟的目的也与此类似。

　　无论是管理层的本土化，还是最大限度地形成海外和总部的对接，最考验中国企业未来国际化进程的环节，在于整个组织机构和管理模式的变革。在下文的案例中，以上三家企业——福田、天狮、匹克的管理者将告诉读者，他们是如何巧妙整合内外部资源达成自己的国际化战略的。

　　从区域性公司变身为全球公司，福田汽车要完成的不仅是海外市场的拓展，最关键的是整个产业链的全球化整合。