2000年时，新浪以VIE模式成功实现美国上市，VIE甚至还得名叫新浪模式，后来这种做法被一大批中国互联网公司效仿，搜狐、百度等都是以这种模式成功地登陆境外资本市场。2007年11月份，阿里巴巴也以这个方式成功实现香港上市。

　　除了互联网，在境外上市的传媒教育消费广电类的企业，也纷纷采用了这个模式。随着它的风行，连美国的通用会计准则也专门为此设计了VIE的会计准则，允许在美国上市的这些中国公司合并其在中国国内协议控制的协议企业的整个报表，这种举措解决了困扰中国财务公司的财务报表难题。根据不完全统计，这十年来，通过VIE模式先后实现境外上市的内资企业，已近300家。这值得我们思考，这20年不变的一些规定，是不是应当进行一次认真地后评估和后评价，是不是应当认真思考一下深化改革和有关的措施方案。五个关键点三句要害话

　　关键点一，在并购过程中，要有清晰的战略目标和完整的执行方案。要有利于在现有的领域里做好做强，在与现有的领域相关的上下游最有影响力的目标去努力进行垂直整合，这样既减少了新领域入门的门槛，也可大幅度减少运营成本。这个垂直上面的上下游之间，如果没有很好地整合，那等于再卖一次，再买一次，再包装一次，再运输一次，再找中间商过一回，那我们的企业可没有国际的竞争能力。

　　所以关键是要取得新的效率和效益，要善于选择和聚焦到自身战略的需要上来，而不是通过并购去赶时髦。

　　在执行上，先后顺序和时点要把握好，事先要花点儿工夫，企业应当认真地做好自己内部具体的流程整合和各项准备工作，然后再对外进行并购。要有由正确的人选组成的、很强的并购团队，尊重理性的工作程序，发现正确的目标和正确的价格，打好企业自己的基础，随时准备消化在并购过程中和并购以后可能出现的问题。

　　关键点二，政策的对策到程序再到人力资源都必须要强调规范化，要冷静地从商业的适合性、战略的重要性、价格接受的范围、关键风险和潜在的问题进行研究，并且组织相应的各个团队，而不是董事长、总裁冲在前面，认真审视分别和协同做好各种预案。

　　关键点三，工作重点始终放在三个方面。第一是价值的创造，第二是严格控制程序，第三是重塑解决对两边人力资源的整合。

　　关键点四，走小步，连小步为大步，随时能进、能停、能退，在实践中积累经验和熟悉市场，不断地总结分析评估，在实践中不断学习进步，尤其是要不断地完善收购成交的程序和培养自己的人才，扎扎实实地做好善后工作，尽快形成有效合力。

　　关键点五，一定要小心高负债、高杠杆率的收购，以及对手可能存在的表内外的高负债问题，这是一个非常值得在尽职调查中注意的问题。自己的负债过大或财务成本的过高，出现了与并购合成效益不同步，这是过去十年中，全球酿成并购灭顶之灾的一大根源。

　　第一句话：并购成功与否在于没有影子。

　　一个成功的并购背后，不应还能看到上并下不并、名并实不并的子公司、分公司的独立存在和顽强表现。我们有那么多的汽车集团的并购，但底下的分厂每家都使劲达到经济规模，一定要搞出20万辆一年的产量，认为这是全世界告诉他的经济规模，绝不考虑中国全国和整个集团加总以后的产能过剩。十多年前，我和市场参与方共同努力，把香港中国银行旗下的13家银行并购了，并购以后的几个月中，直到今天再也找不到所谓的新华银行、盐业银行、浙江信业银行等等这13家的影子。没有他们的前台，没有他们的后台，连logo和所有的门面、人的脸孔、队伍都找不到了，必须要做到这点。否则我们就失去了在中国行业并购和调整产能过剩局面的真正含义。

　　第二句话：要找到根子。

　　通过并购通过市场的信号，一定要找到我们在体制机制上面深化改革的根子，对这些问题要弃而不舍地从根子上来寻求解决问题的途径，而不是去迎合它、绕道走，否则我们就不会有科学发展观的辉煌。

　　第三句话：整个并购价值创造是老子，其他都是孙子。

　　所有在市场上服务的投行、证券公司、基金，不管他是种子基金、天使基金到VC和PE，包括我们的银行及做研究和教书的人，都是孙子。真正的老子是价值创造，为客户创造价值。

　　所以没有影子，找到根子，尊重老子，这才是我们并购真正的真谛。

　　并购重组应在市场化基础下完成

　　我们还需要通过自身的一些改革和监管的优化，为中国的各类并购行为提供更加优质的服务。——徐林