苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营，而且呈现出线上线下融为一体，整体全面出击的态势。

　　在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后，有人一度为其董事长张近东担心，没有了陪跑该多寂寞，而且很容易失去参照物。如今看来，他显然找到了自己的新目标，并且奋战得有声有色。

　　“未来苏宁要变成科技苏宁。沃尔玛的规模是我们的追求，但我们绝对不会简单地做沃尔玛，我们肯定是亚马逊，通过产品为消费者建立增值服务，用海量的数据来实现消费者的需求。”2010年秋，在阐述苏宁未来目标时，张近东曾对《中外管理》如是说。而两年后，这一路径愈发清晰，苏宁将“电器”二字淡化，彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“+”号。

　　步步铺垫

　　冬日的南京，气温偏低但阳光煦暖，从苏宁总部18楼的落地窗向外望去，不远处的工地上，工人们正有条不紊地施工。那里是在建中的苏宁易购办公总部，占地11公顷，环抱苏宁集团总部和配套酒店，面积是后二者之和的两倍还多，建成后，可容纳近2万名员工。

　　显然，这一规划并非临时起意。尽管苏宁易购于2010年才正式上线，但早在2006年苏宁酝酿新总部时，就已给它预留了举足轻重的位置。“其实苏宁在网上的东西一直在做，从1999年开始直到苏宁易购上线，做过四次系统升级。”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。

　　诞生于1990年的苏宁，至今已走过22个年头。在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中，其长于战略的气质逐渐凸显。实际上，“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。此番转型，同样蓄谋已久。

　　2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革，展开整个系统的全面深入变革。其核心是回归零售的本质。苏宁希望借此重塑价值链，厘清核心竞争力：专心于消费者分析、商品分析，将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。同年6月，苏宁收购Laox（乐购仕的日本母体）公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一日本老字号电器连锁企业。

　　如今回头看，这些动作都为苏宁日后“沃尔玛+亚马逊”的能力构建做好了铺垫。

　　“没有Laox，怎么会有EXPO超级店？同样，没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场呢？没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢？”时至今日，张近东揭开谜底。

　　苏宁收购Laox，不仅是国际化布局之一。3年多来，借助Laox，更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。正如张近东所言，收购Laox带来的价值是多元的：第一国际化，第二队伍营销转型，第三产品细分和多元化。

　　2011年12月1日，乐购仕首家国内店在南京起航。与苏宁既有的门店不同，这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品，以及动漫、玩具乃至乐器，其中进口产品占比达到30%-40%。不仅如此，乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分，而非按品牌分；取消门店厂家促销员，全部由苏宁自己培训员工，引导顾客进行无品牌偏向的购物；而且店面布置也更加开放。

　　“整个零售购物的流程几乎全是重新做的。”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。而为适应小件商品的特质，方便快捷地查找库存，以及给导购员配备手持终端直接下单等动作，全部是从头学起。

　　类似摸索尽管挑战颇多，但对苏宁的整体转型来说，具有不可替代的价值。

　　在乐购仕试水一年多之后，2012年9月，苏宁首批共4家EXPO超级店盛大开业。无论是现场出样，还是商品品类，以及布局和货架摆放上，都能看到乐购仕的些许影子。“我们在乐购仕的基础上，进一步做了优化和调整。”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。

　　已经持续3年的营销变革，更给苏宁的生态系统带来深远改变。

　　2008年，苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作，均复制了这种OEM定制包销的模式。简言之，苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判，形成有计划的订单，指导供应商生产，减少存货、滞销，来提高整个供应链的周转效率。

　　这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建，显然为苏宁的超电器化全品类拓展，以及线上线下的融合，奠定了基本功。