后来者库克是一位职业经理人，这位经理人比乔布斯的回归晚一年到苹果，他们一起共事10多年，是能够最大程度了解和执行乔布斯的理念和想法的人之一。历史已经证明，和其他基业常青的企业一样，我们不能期待在创始人之后会有另一个和创始人一样的人（否则整个企业可能会疯掉），所以我们不应该把库克和乔布斯比较。毫无疑问，库克的工作是要把创业者乔布斯的价值观和理念通过苹果传承下去，继续打造苹果的策略和执行能力，并通过这些传承了乔布斯理念的企业能力，让苹果更大更强，但他不可能也不应该是另一位乔布斯。我有理由相信，这位乔布斯自己选择的职业经理人，拥有着最有机会让苹果继续成功的各种有利条件。库克能（起码是最懂）传承乔布斯的基因，也是执行高手。而苹果作为一家上市企业，在短短30多年间，来回经过职业经理人和创业者的熏陶，已经打造出强大的核心能力。这些能力，将会是苹果继续成功的基础。

　　当中国的企业家在赞叹和膜拜乔布斯的产品天才的同时，我觉得他们更应该去观察和学习他为苹果所建立的企业能力和在传承上的态度。

　　“最让人看不明白”的前任惠普董事会及CEO李艾科和新任CEO惠特曼

　　作为一家70多年的跨国企业，惠普近10年的领导传承更像一家硅谷新企业那样“多姿多彩”的故事。李艾科闪电般的任期固然稳居美国上市企业历史前10大“最短寿命的CEO”，但更不可思议的是，从1999年7月到今年的12年中，连同临危受命的两位CEO在内，惠普已经经历了6位CEO，而在此之前的20年中，惠普只有两位CEO约翰·杨（John Young）和路易·普莱特（Lewis Platt）而已。另一个值得思索的地方是，这几位CEO卡莉·费奥瑞纳（Carly Fiorina）、马克·赫德（Mark Hurd）、李艾科（Leo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman）无一例外都是从外聘请。

　　在同一期间，惠普的董事会也经历了5位董事长，其中两任由CEO兼任（Carly Fiorina和Mark Hurd），其他时间由董事出任非执行或执行董事长的职务，与CEO分权。在李艾科的CEO任期内，Raymond Lane就以非执行董事长身份出现；而传到了现在的梅格·惠特曼时，Lane更进一步成为执行董事长（Executive Chairman），第一次出现从1992年以来不是CEO兼任执行董事长的情况。从这段历史我们可以看到，当CEO兼任董事长的时候，他们的任期较长（分别约为5年左右），而当CEO和董事长（非执行）不是同一人的时候，CEO的任期也比较短，而且几任CEO都是最后被董事会“请走”，为此也付出上亿美元的费用，没有一任的CEO能做到自然交接或退休。

　　李艾科流星般的任期只是冰山一角，或许从惠普整个过去10年的过程中，我们可以看到值得中国企业警觉和避免的传承问题。第一，虽然一家上市企业应该不分门户内外去寻找最适合的CEO，但作为一家以培养人才自豪的老牌企业，在过去数任的CEO中，都要依赖于外来的职业经理人，反映出这些年中惠普内部人才培养和CEO板凳的问题。惠普对于内部经理人的培养是否有足够的重视和一套做法，特别是对CEO这样重要角色的培养，董事会是否有定期审视，我们不得而知。但我们今天看到的结果，应该不是惠普的大小股东所愿意看到的。它留给我们上市民企的思考是企业内部应该如何去看待职业经理人的培养问题。

　　第二，当惠普决定需要外来的人才时，董事会找来的经理人，或因价值观、诚信和文化，或策略和能力不足而相继出局。一方面这显示优秀的CEO难求，同时也反映出外来的CEO要适应一家企业的难度，因此物色和决定CEO是董事会一件极其重要和小心的事情。而当像惠普这样需要三番两次急于去找CEO时，找到真正合适的CEO也就变得难上加难。一个好的董事会必须要有周详的“CEO继任者计划”，以备不时之需，否则就会出现像过去12年中，两度任命临时CEO的尴尬局面。董事会管治能力的重要性，不言而喻。

　　还有一点值得中国上市企业参考的，就是除了要建立一个拥有真正独立的董事而且以企业利益为先的董事会外，董事会需要与CEO有着长期和稳定的合作关系，既要起到监督作用，又要能在适当时候支持CEO的工作，相辅相成。在惠普的发展中，董事会在过去一段时间中变化较大，就以目前的14位董事会成员而言，其中有5位在2011年初被邀请加入（李艾科任CEO后加入，但不算李艾科本人），也就是说把李艾科请到惠普的董事会成员们在有部分被换掉后，新的董事会在不到一年的时间中，就把李艾科的任命终止。先不说李艾科的策略和能力如何，惠普董事会的前后变化不光对CEO的传承有影响，而且对惠普的长期策略一致性（例如同意李艾科分拆个人电脑业务）有着重大的责任。

　　也许惠普留给我们更大的一个考量是，即便是一家上市多年的老牌企业，也不一定就能够确保在企业管治和传承上面做的成功。只有不断地专注于管理上的每一个细节，才能永续经营。