事实上，又通过柳传志的努力证明，企业只要对职业经理人有足够的重视和长时间的培养，一样可以产出对待企业像家族生意的“家族”经理人，甚至让杨元庆这位“家族”经理人个人斥巨资购买多达8%的联想股票，把管理权和所有权距离拉近。对于众多担心职业经理人传承的中国民企创业者来说，无疑是一个很好的案例。

　　在这种“阶梯式（CEO和董事长交错）”的培养方式下，联想第二次传承的成功机会应该被看好，起码柳传志已经尽了一个创始人在传承上能做到的责任，而杨元庆无论在联想的价值观、文化、策略和执行上，都和柳传志有着“无缝的衔接”。唯一剩下思考的问题是，对于过去几年一家以中国为主的本土企业摇身一变成为“财富500强”的跨国企业来说，人才的吸引、储备和培养（特别是对CEO而言）计划是否赶得上全球化的需要；在下一任的CEO继承计划中，联想的CEO板凳上，能有几位全球化的人才。杨元庆和联想的董事会如何培养下一任的接班人，将会直接影响联想能否打破“富不过三代”的宿命。

　　“最没有新闻价值”的IBMCEO彭明盛交棒于罗曼蒂

　　几乎在乔布斯、柳传志和李艾科的新闻传来的同一时候，IBM宣布在IBM工作31年的罗曼蒂将在2012年1月1日接任IBM的CEO职务，而彭明盛只会保留董事长的工作。和前面几条新闻相比，IBM的发布显得没有“新闻价值”，甚至在消息就是一切的股票市场中，也一样波澜不惊。这不是因为IBM这家市值第二的IT企业不再重要，只是因为接班人罗曼蒂的名字早已为媒体“熟知”，早在数年前已经被广为预测，将会是下任IBM领导者的热门人选。

　　事实上，传承的问题在IBM早已有一套完整的做法，这套管理方法不单只是为了CEO而设，而是从下而上，从最基层一直到最高的领导人（当然，董事会会专门负责CEO的传承），贯穿整个企业。几乎所有重要的工作岗位在IBM中都有“继承者”的计划，尽量保证业务不会因人事变动而中断，而员工也因为看到自己的前途而更努力的去表现。罗曼蒂就是这样的一位员工，从基层做起，凭着出色的表现（她的代表作是普华永道咨询业务的并购整合），一直登顶。她给我们的启示是，企业的传承在乎于员工的能力和表现，而不是他或她的出身。当然，IBM不会只是押宝在一个人身上，除了罗曼蒂以外，还有别的“候选人”。但IBM的董事会在一段时间中，会通过让不同的人才在不同的岗位上有所表现，方才落下这个重要的决定。从人选的物色、培养到考核，IBM用一连串的方法和挑战去寻找最适合它的领导者。

　　再者，为了让交接顺利，通常IBM在一段时间之内会把CEO和董事长的工作分开，但随着CEO对公司的掌握越来越深，IBM最终会让CEO和董事长的大权落于一身。在这样的情况下，IBM的理念使得董事会和管理层能够在主要方向上达到一致。当然，有需要的时候，它的独立董事会说出他们认为对IBM正确的事情。

　　和联想的经验一样，IBM公司100年来的人才理念和培养策略证明，通过内部培养和事业晋升的机会提供，可以产出和IBM价值观、文化和策略一致的职业经理人。事实上，IBM的9位CEO中，有7位都是IBM土生土长一手栽培的员工，他们和柳传志心目中的“家族”经理人并无区别（可能没有能力买那么多个人股票）。而和联想不一样的地方，则是IBM拥有更完整和大量的人才储备，特别是经理人的储备。在IBM，经理人被看成为一个专业工作，而不是一个权力的象征，因此IBM对经理人有着非常有系统而且长期的培养工作，也由此产生出一条从上而下的经理人“供应链”。在我看来，这是IBM所有能力中最为强大的一种力量，也是最值得我国民企学习和思考的地方。

　　（作者曾任IBM大中华区副总裁和SAP中国区总裁，著有《IBM蓝色基因百年智慧》一书。）