“太傅辅政”后还政于谷歌共同创始人拉里·佩奇的舒米特

　　谷歌这家90后的互联网新贵成立于1998年。它的头3年由共同创始人之一拉里·佩奇担任CEO，带领谷歌成为一家200人的公司。不知道是出于股东和投资人的要求还是拉里佩奇自身的认知，谷歌在2001年找来管理过Novell的职业经理人舒米特（Eric Schumidt）担任CEO，加强管理，为做强做大做准备。在10年间，舒米特带领两位创始人（一位负责产品，一位负责技术）和谷歌成长成为一家拥有两万多员工、年收入数百亿美元、市值2000亿美元的上市企业。2011年初，谷歌宣布拉里·佩奇再度出任CEO一职，舒米特则成为董事长。在舒米特的声明中，他提到“他（拉里·佩奇）已经预备好（CEO的工作）”，颇有“太傅还政”的味道。

　　这种以职业经理人辅佐创始人或者其家族成员的方式是培养“家族”CEO的一种不错方式。这里有两个关键：一是被辅佐的人是否是足够好的人才，是否“找对人”；其次是辅佐人是否被赋予足够的信任和奖励（也要有共同理念），因为通常找来辅佐的人都是曾经或正在做着规模更大的业务的人，如果没有足够的空间的话，是不会吸引到好的人才愿意效劳的。在找到好的经理人（不管是家族的还是职业的）后，能够以资深的职业经理人去辅佐他，自然是锦上添花，但由于这种做法成本很高，不是每一家企业都愿意这样做，因此企业需要针对自己的情况作出考量。类似做法，在香港很多著名的上市家族企业都使用过。

　　在谷歌的情况中，舒米特主政时负责总体经营，而两位创始人分别专注产品和技术，利用他们在这方面的天赋和技能，一方面彼此分工，又能达到互补作用，也让创始人有机会通过时间获得运营的经验。相比苹果创始人乔布斯和外来CEO史考利（John Sculley）1985年的痛苦经验，谷歌的“三人组合”显得相对融洽，他们之间除了决定企业的发展方向，也为谷歌的价值观和文化加上他们的烙印。在这10年间，谷歌不单在搜索引擎领域中奠下领导地位，又带领一众企业在互联网软件中形成一个庞大的生态系统，成为一家具有自己独特文化的年轻大企业。

　　这家以任何标准衡量都值得羡慕的企业，在一个独特的职业经理人CEO和创始人的合作周期后，又回到创始人的领导之下；而对于拉里·佩奇这位创始人来说，虽然我们还没有真正见识过他的管理能力，但在得到10年的锻炼以后，他将有机会像乔布斯一样，利用后半生的精力，把创业者的价值观、理念和文化真正烙印到这家企业上，为谷歌基业常青做准备。

　　“二次传位”于“家族”经理人杨元庆的联想创始人柳传志

　　不知是否出于偶然，当中国大众还在为苹果乔布斯的星光陨落惋惜时，一位被公认为中国最成功的IT企业家柳传志也选择在这时候退位让贤，第二次将联想集团的董事长职务交给杨元庆。早在2004年联想向IBM收购成功后，柳传志就第一次把联想集团董事长的职务交给（当然经过董事会的批准）收购前的联想CEO杨元庆，目的希望杨元庆可以从董事长的角度去观察一家通过收购变成跨国企业的经营管理。在两任美国外聘CEO之后，柳传志和杨元庆又在金融危机中分别回到他们过去“熟悉”的角色——董事长和CEO，只是这时候杨元庆对于管理一家跨国企业已经有了更多经验的累积。然后，又经过3年跨国企业CEO的考验，被柳传志视为“生命中的一部分”的杨元庆终于在2011年末，第一次成为集一家真正跨国企业的董事长兼CEO大权于一身的“家族”经理人。

　　和乔布斯一样，柳传志作为联想的创始人，同样花费极大心血带领联想走过创业期。在他任内，不仅把联想上市，而且他一直致力于为联想打造业务和管理能力；在取得国内的成功以后，他又带领联想通过并购IBM的个人电脑业务，走向全球。特别是在融合了IBM的业务后，他意识到全球化管理能力的差距，愿意任用外国的职业经理人，把联想的管理带到另一个层次。与提高全球化管理能力同时，他致力于中外文化的融合，并通过新一代职业管理人的培养，为联想注入相应价值观和文化。但最重要的是，他投入大量精力和时间（起码7年）去培养他心目中的接班人，去打造一个“没有家族的家族企业”。这一切都是任何一位创始人在企业的创业期能做的最大贡献，也是中国上市民企创业史中一个良好典范，非常值得学习。