《中国企业家》杂志和怡安翰威特的联合调查恰恰证实了这一点:在当前最有效的企业留人策略中,“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位。对此,一位资深人力资源师给予了如下解释:“对于那些有高度成就追求的人才们,成长中所蕴含的职业空间上升,能力的提高,以及相应的待遇的增加,正是他们不断感受到自我价值提升的最好途径,而自我价值的提升是大多数人才的追求。”
这与马斯洛的人的五种需求层次论十分契合,最低层次的是生理需求,最高层次的是“自我实现的需求”。
那么,企业如何为人才提供成长空间?联合调查显示,那些在吸引和留住人才方面做得比较好的企业,能够将企业的成长与人才的成长相协调,精妙地把握着两个主体的成长节奏。如果说,在企业家心中,每个企业的发展都有一个“大环”,在每个人才心中,对自身发展也有一个“大环”。成功的企业能够通过把企业的大环不断做得更大,给人才无限的希望和成长空间,“牵引”人才成长;在企业发展的大环不断做大的同时,通过各种培训激励手段和职业通道设计给人才成长以支持,人才成长反过来“推动”企业成长之环不断放大,从而形成企业与员工“两环”形成良性互动,共同成长的局面。
反过来看,如果企业的大环无法做大,则人才在企业的成长将遭遇天花板,为追求职业生涯的进步,他们只能选择跳槽。而如果员工的大环不能通过有效的人力资源管理手段做大,企业即使有更好的愿景也难以实现。我们将这种企业大环与员工大环底部叠加、相互放大的现象称之为“叠环理论”(见P105示意图)。
下面,让我们看看那些在把握“企业成长”与“员工成长”节奏方面做得比较好的企业是怎么做的吧。
先来看看互联网领域的两家企业,阿里巴巴和腾讯。阿里巴巴在十多年的发展中不断经历着业务的分化和组织的巨变,即使这样,大批的精英人才仍然选择留在了阿里巴巴,现在他们支撑着阿里巴巴各个主要的业务,包括淘宝和支付宝等等。而马云堪称叠环成长之道的大师。阿里巴巴通过巧妙地协调人才成长和组织成长的节奏,留住了关键人才,并实现企业充满活力、不断发展的态势。
从建立到现在,阿里巴巴在组织边界和业务边界上,从来没有停止过扩张。从最初建立阿里巴巴商务平台,到建立C2C平台,再到成立支付宝,进入在线支付业务,到收购中国雅虎,进入门户搜索业务,再到成立一淘网,进入购物搜索领域,到建立聚划算,涉水团购领域,直到建立天猫商城,闯入B2C领域。阿里巴巴通过业务分拆,不断地扩大环形的上界面,给员工以充分的成长空间。当然为了这个环的壮大,管理层甘冒风险,进行多次的企业业务拆分与组织变革。直到现在,马云提出了阿里巴巴创造全新商务生态环境的愿景,这给了员工对未来成长空间的无穷的想象力。而在内部,马云则通过和员工不断沟通企业的战略愿景,将这种企业成长之图铺在员工面前,引导员工个人成长。
在阿里巴巴的人才们心中,也有自己的成长之环,即自我规划的那张图,这反映了员工的成长需求。为了推动员工成长,阿里巴巴建立了阿里学院,为了培养管理人才,阿里巴巴实行了轮岗制度,阿里巴巴认为:“轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台,协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展,留住企业关键、核心人才。”
对于那些具有企业家精神的内部人才,很多人由于企业所提供的成长空间有限,最后流失到企业外部创业。为此,阿里巴巴鼓励这些人才内部创业。阿里巴巴推出了一个赛马项目,员工手上有了新想法,就可以调动资源实现它。比如,针对淘宝的二手市场一直做不起来,阿里的一位实习生开发了一个一键转卖的功能,如果你是在淘宝上买的东西,只要按一个键,就可以转卖,效果就像一个专业卖家发布新产品一样。最后,阿里巴巴支持这位实习生开发了新业务。
许多人才的成长往往受到企业专业化分工的限制,他们从进入企业起,就被指定从事某一岗位,但他们可能更适合于其它岗位。一个不适合的岗位可能让人才成为庸才,最终阻碍他们的成长。为此阿里巴巴在内部开放了各种岗位,规定只要工作满一年,在对方接收前提下随时可以调动,而无需人力资源部门批准。除此外,为了免于人才成长受到组织层级的束缚,阿里巴巴推行了“提名制”,任何员工都可自己提名晋升,然后由专业人员组成的评审委员会批准。
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