“日日顺渠道是一个开放的平台，在规模上的发展空间巨大。”王晓莹说，省级日日顺公司一般通过大经销商参股结成利益共同体，在经营上也更加灵活。终端网点在突出“日日顺”商号的前提下，存在形式灵活。日日顺电器、日日顺e家、日日顺乐家、再加网络平台，空间广阔。

　　正是这种不排他的合作思维，日日顺“化敌为友”，通过与区域连锁成立合资公司，打通三四级市场的零售渠道，有利于把批发业务做大。

　　如今，日日顺迅速把多家区域连锁商招至麾下。除了东南电器，新疆“我家电器”、绵阳“家福来电器”等也与日日顺展开类似合作，分别成立新疆日日顺、四川日日顺等合资公司做批发业务。

　　海尔电器借助日日顺渠道，在渠道综合服务业务收入上，赚得盆满钵满。

　　尽管行业环境不景气，2012年上半年海尔电器收入继续取得增长，收入达263亿元，较2011年上半年之242.7亿元增加8.4%。整体增长主要是由渠道综合服务收入的增加带来的贡献，收入由2011年上半年的224亿元，上升到2012年上半年的243亿元，增加了8.4%。

　　2012年上半年，海尔电器渠道综合服务业务毛利率为8.0%，相比2011年上半年的4.7%，提升了3.3个百分点。渠道综合服务业务毛利率大幅上升的主要原因在于，为深化渠道综合服务业务的服务内容，海尔集团增强此分类部分三四级市场销售职能，承担了更多营销与促销支持工作。

　　随着日日顺疯狂地跑马圈地，极大地触动苏宁的战略利益。

　　依维文化传播管理机构首席顾问刘步尘指出，“日日顺已经发展成为中国第三大家电连锁力量，正通过在三四级市场加盟模式发展，试图瓦解家电行业的二人转游戏。”

　　面对日日顺在三四级市场的咄咄逼人，苏宁却颇感无奈。

　　“在一级城市，1.5公里的半径就可以养活一个5000平方米的标准店。在三四级市场，15公里的半径也无法支撑一个3000平方米的店面生存。”刘步尘称，三四级市场售后服务成本、物流成本都要高得多，这也是苏宁口口声声要进军农村市场，却迟迟按兵不动的原因。

　　刘步尘说，中国在一二级市场大连锁布局已经饱和或接近饱和，未来竞争重点必将逐步向三四级市场转移。谁率先布局好，谁将取得中国广大农村市场的主动权。

　　颇感压力下，苏宁直到2010年才启动县镇店策略。

　　与日日顺加盟的模式不同，苏宁一直坚持自营模式，县镇店主要分布在县、镇一级市场，面积较小，一般为800-1500平方米。

　　如今两种模式在三四线市场PK，日日顺是B2B模式，而苏宁是B2C模式。2010年底，苏宁县镇店有114家，仅占苏宁在内地连锁店数量的8.69%。与海尔日日顺相比，苏宁在三四线市场难以占优势。

　　苏宁曾经采取B2B模式，也就是加盟店策略，给其加盟店定了加盟费，外加一定的管理费。而经常出现的一种现象是，加盟店从苏宁拿到的价格反而比其从外面进价高。有些加盟店背地里从其他途径进货，这种形式的加盟必然不会持久。之后，苏宁调整思路，坚持以自营为主。

　　苏宁的B2B模式难以在三四线城市走通，但其B2C模式却屡遭日日顺的B2B模式压制。

　　家电人士分析，海尔电器在日日顺渠道中，供应的产品大部分是自家生产的，在价格上掌握主动权。而苏宁还得向海尔这类厂商进货，在价格上并不占较大优势。这也是苏宁的B2C模式难以在三四线市场抵挡日日顺的B2B模式。