“以变应变，以不变应变，以变应不变”，这是张近东的名言，也是苏宁始终坚持的。很多人认为，苏宁可能面临左右手互博的尴尬境地，因为线下、线上融合是一个巨大的难题。对此，张近东异常淡定。他认为，苏宁要建立的是一个零售王国，是“沃尔玛+亚马逊”，是一个万亿级别的企业，那么线上、线下本就应该是融合无界的。

　　剩下的只是实现路径问题。而从千亿迈向万亿目标，孙为民认为“如何保持苏宁的创新能力是一个重大的课题”。孙为民指出，未来5到10年，苏宁不可能简单重复自己，而是要进行大量创新，例如服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新等等。

　　尽管苏宁不断创新，但在很多方面，苏宁仍然坚持不变。比如，张近东依然强调“打地基”，提升物流、信息化的后台能力；“苏宁唯一的产品是服务”的理念从未发生变化；苏宁依然坚持“强不凌弱、弱不畏强”的竞合理念。

　　如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。

　　孙为民：苏宁未来要多元协同、虚实结合

　　线下和线上融合

　　《新营销》：应该如何理解线上、线下协同与融合？在融合的过程中，线上、线下的价格是否会统一？

　　孙为民：网上市场现在已经成为一个大众化的市场，过去互联网只是某些类型群体的购物渠道，而现在是最大众化的、购物覆盖人群最大的渠道。

　　作为一种渠道，电子商务给企业带来的商业价值还没有充分地体现出来。到目前为止，电子商务仍旧不是主流厂商销售产品的主渠道，但随着时间的推移，一旦互联网成为主渠道，线下和线上融合将成为一个真正值得关注的话题。线下和线上融合包含两方面的内容：第一是线上、线下产品价格是否趋同；第二是市场营销前台与物流、仓储、信息系统后台，线上和线下能否共享。

　　到目前为止，主流厂商大都采取的是线上、线下分开运作，许多主流厂商仍将互联网当作品牌传播的一个渠道，另一些即便开设了网上商城，线上、线下的价格也不是统一的。

　　在2015年以前，家电产品很难做到线上、线下趋同，这涉及行业转型问题。现阶段制造商向渠道渗透过多，直接涉足终端销售，这样一来，价格就很难统一起来。零售商与制造商要发挥各自的专长，制造商做好产品设计、生产和品牌定位，零售商做好产品销售与售后服务。如果制造商和零售商回归各自擅长的领域，价格统一的问题都会迎刃而解。

　　《新营销》：最近，苏宁线下开店计划有所调整，这是基于怎样的考虑？

　　孙为民：以我们现在的能力，一年开500家、600家店不成问题，但我们定了一个一年200家、300家店的保守开店目标。之所以没有全力推进开店，并不是我们不看好实体店的发展，而是在三、四级市场开店的过程中，物流是一个重大的瓶颈。如果后台的支撑能力不强，即使店开得再多，也不能改善投资效益。2015年，我们在全国各地的60家物流基地将陆续建成，阻碍苏宁在三、四级市场开店的瓶颈将得到彻底的解决。

　　实际上，受网购影响的重灾区是一、二级市场，并不是三、四级市场，苏宁实体店在三、四级市场仍然有很大的发展空间。

　　平台战略

　　《新营销》：与红孩子整合，目前进行到哪个阶段？

　　孙为民：我们首先整合的是红孩子的物流、仓储与货源，这部分的整合工作基本上已经结束。第二步要整合的是红孩子的信息系统，信息系统的整合意味着组织整合，这项工作正在推进。

　　红孩子的产品线与苏宁易购有很大的差异，所以整合的工作量比较大，不像过去整合香港镭射公司那么简单，香港镭射公司的产品线与苏宁是一致的。

　　《新营销》：苏宁易购对未来的收购对象制定了哪些标准？

　　孙为民：苏宁肯定会进一步收购，但并不是为了增加新的品牌、增加新的销售额，这对我们没有意义。我们更看重的是一个企业的经营人才、产品优势、供应商资源以及它所在行业的特殊性和专业性。

　　如果研究不同的行业，你会发现每个品类商品的玩法都是不一样的。比如消费者买裤子主要看腰围，把腰围定下来之后再找款式，如果企业首先定款式是没有用的。每一类商品有各自的规则，不是所有品类商品的检索都遵循同一种方式。

　　网上销售的关键是提供一个能够吸纳、整合行业资源的平台，这一点最重要。消费者网上购物主要看重三点：第一是平台整合资源的能力，高质量卖家多了，买家自然也就多，这是相辅相成的；第二，平台是否流畅，包括货源、物流、网站浏览速度等等；第三，产品是否有竞争力，其中包括价格竞争力。因此，不是每一类产品都要苏宁自己经营，如果提供一个平台，整合产品和物流资源，苏宁易购会发展得更好。