《新营销》：苏宁易购对开放平台是如何规划的?平台费用如何收取？

　　孙为民：为什么苏宁易购一定要做开放平台？这是由电子商务的特性决定的。

　　在网上开店跟在线下开店不一样，实体店引进品牌，要给品牌展示的空间，这是需要成本的，而在网上开店就不一样，这种成本几乎可以忽略不计，但是它对整个网站的影响却是集腋成裘、聚沙成塔。

　　电子商务的特性决定了某些长尾的产品根本无法自营，因为互联网面对的是海量的市场，任何特殊的商品都有需求，如果全部自营，就会增加管理的难度，因此这类商品由供应商、品牌商负责经营与维护往往最有效率。

　　目前虽然我们想提高苏宁易购的产品丰富度，但不能因此降低入驻标准。我们对入驻开放平台的供应商、品牌商的审核，最看重品牌信誉。基于这样的原则，我们引入了凡客、乐蜂等供应商。对开放平台，我们现在实行“三免”政策，现阶段我们不在意提成收入，苏宁易购仍要靠自营来盈利。

　　《新营销》：除此之外，苏宁易购还打造了哪些平台？

　　孙为民：目前苏宁易购打造了三个平台：一是信息平台，即云计算平台，它支撑实体店面、自主经营的网络店面、开放平台的销售；二是店面平台，这个平台完全由苏宁自主经营为主，但也提供开放经营；三是物流平台，首先是为自营服务，随着物流能力进一步增强，也可以为开放平台服务。理论上，这三个平台在苏宁内部是各自相对独立的。

　　组织变革与创新

　　《新营销》：2020年，苏宁的目标是冲击万亿，制定万亿目标的依据是什么？

　　孙为民：万亿目标是基于平台的抱负和市场带来的机遇，这一目标并不夸张。我们预计2020年中国零售总额是60万亿，苏宁的市场份额如果占到1.67%就能实现万亿目标。沃尔玛占美国零售总额的6%-7%，苏宁的万亿目标不算什么。当然，要实现万亿目标也不容易。

　　《新营销》：许多专家学者认为，未来十年中国经济的增长将放缓。对此，你如何看？

　　孙为民：驱动中国经济的三驾马车是出口、投资与内需。其中内需是中国最要发力的，但还没有实际动作。内需取决于两个方面，一是社会保障体系是否完善，二是现实购买力是否提升。从老百姓的购买欲望看，中国市场似乎是供大于求，但实际上远远没有满足需求。

　　苏宁对未来的判断基于两个前提：

　　首先是城市化进程还远没有结束。虽说城镇人口已超过50%，但至少有10%的人是居无定所的，这部分人还没有真正融入城市。在广阔的三、四级市场，人们的消费力还有待挖掘。

　　其次是再工业化改变市场格局。工业化的基础是能源与工具。中国工业依靠煤炭、石油等能源驱动，如果从中拿出10-20个百分点发展再生能源，整个市场将是一个全新的面貌。中国工业还依赖工具，未来的工具一定是信息化、自动化、智能化的，随着工具的革新，市场格局将有大的转变。

　　为什么我们能在2020年实现万亿目标？这些都是信心的来源。

　　《新营销》：为实现万亿目标，苏宁是怎么设计组织架构的？

　　孙为民：对我们来说，组织变革确实是一个新的课题和挑战。一个万亿级的企业不可能用千亿级企业的组织架构去推动企业发展，组织变革是一定要进行的，在这个过程中，最大的难题是如何增强创新能力。

　　过去的十年，我们积累了丰富的零售经验，也累积了企业的实力，但未来十年不是简单地重复过去，而是需要大量创新，包括服务创新、渠道创新、品类创新、店面业态创新。只有推进相应的些创新，苏宁才能真正开创一个万亿级的新事业群。组织变革中要解决的问题，就是创新问题。

　　《新营销》：苏宁有哪些创新思路？

　　孙为民：创新有两个关键点：第一是构建平台，做平台如同做衣服，平台做小了，发展空间就会变小。第二是专业能力，包括人的专业能力和行业的专业能力。将大平台建设和专业化运作有机结合起来，才是未来组织创新的突破口。

　　《新营销》：苏宁易购有没有盈利时间表？

　　孙为民：这不是现在我们要考虑的问题，我们现在考虑的是搭平台。现在人员从数量和质量上都有很大的提升空间，如果要实现3000亿的规模，需要配备万名员工，如果再加上物流配送人员，最起码要有6到8万人，才能支撑起整个系统运转。另一个比较大的投入是平台建设，其中包括物流中心、数据中心建设。同时，我们还要对产品资源的整合进行投入，通过开放平台推动发展。苏宁易购立足于长远发展，如果做好了这些基本功，就一定能赚钱，否则，所谓的赚钱都是旁门左道。