“赛马制”广纳人才

　　由乡镇企业发展而来的“美的”，最初在用人方面不可避免地受到家族和地域的制约。“美的”曾作为全国第一个有博士加盟的乡镇企业而闻名全国，可这位博士后来因在美的不能用其所学又悄然退出了。这件事给了“美的”决策层很大震动，也使他们明白了合理开发人力资源的重要性，于是开始有计划地招聘引进人才，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，在企业内建立“能者上，庸者下”的用人机制。

　　“赛马制”是美的独有的选拔人才制度，内部称之为“标杆管理”。简单来说，加盟美的企业的人可以自报家门———你有什么本领，能干什么；同一岗位如有两个以上的人看中就以“打擂”方式确定谁上；一个岗位如有新的挑战者出现，那么就再设“擂台”，“美的”内部把这叫做“改相马为赛马”。美的中层以下的岗位，几乎处处都是赛马场。“能者上，庸者下”，这种用人机制在企业内推行时曾经掀起不小的波澜。

　　今天美的的人才搜罗已经深入地渗透到了学府里。美的在全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。在2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。”在新引进的人才中，以科技技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校，国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。

　　经理人激励及薪酬体制

　　为了留住人才，美的也曾经设立了一系列制度：80年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制[年功序列工资制是日本企业的传统工资制度；是一种简单而传统的工资制度，其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。]。90年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。

　　目前，美的人才激励和约束机制分为三层：第一层是作为管理层融资的平台。在去年2月，美的完成了经理层的融资计划MBO。目前，美的高层持股的有20多人。第二层次是在事业部一层持股，有200多人。第三层是实行岗位薪酬考核。何享健提出，美的从“年薪制”到实行“高管股”，到现在完成MBO，未来还将扩大持股范围，“新成立公司、新项目投资，要求经营者持股”。同时，持股的范围还要相应地扩大。