消除“大企业病”

　　90年代中期，美的股改结束，事业部制开始运作，随后美的销售额高速增长，伴随规模的不断扩大而来的是“大企业病”。主要表现有过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001年至2002年，“毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。”

　　当时让何享健触动最深的是一位离职员工2002年写给自己的一封信，指出美的“大企业病”12条症状，如事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重等等。何享健收到信后，要求在集团内展开讨论，发动员工查找身边的“病症”，根除“大企业病”。

　　经过充分查找病源后，美的管理层提出实施经营结构、管理结构、市场结构和区域结构的战略性调整。何享健对次做了批示，“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快出现问题，要及时踩住刹车。”

　　美的管理结构进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简成5个部门，人员精简至120人，减少了40多人。职能部门只保留部长、经理、业务人员3个层次，比以前精简了两个层次。在经营方面，何享健以预算作为企业约束的手段，在制订好预算后，对企业高层管理者考核3个硬指标：利润、销售规模、成本控制。此外，何享健控制好项目投放，对新上项目严格考核，确保项目成功。

　　通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中可以看出，2002年是“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5%，是上市以来最低水平。经过一年多整治企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89%，呈现出了良好的发展态势。

　　每个人都是自己的老板

　　美的集团的经营管理机制内容包括很多方面，例如公司治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等，但其中更为核心，最具影响力的无疑是分权机制，美的分权机制被认为是中国企业最厉害、最成功的分权，而美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。

　　在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器有限公司总裁聘请一个外籍技术人员可以预先支付他一年的薪水，这个数字可能高达几百万元。而在美的的新工厂筹建项目小组，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，对于一年中从从他们手里“流”走的13亿元，老板不闻不问只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。?

　　追溯美的的体制改革，要从1996年下半年开始，当时美的集团总部开始研究和筹划经营体制改革的问题，实施事业部管理这时被提到集团董事局的决策日程上来。1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产公司等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责整个事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。

　　经营权下放后，如何保证各事业部不至于偏离集团总的发展轨道？如何对事业部进行有效的监控，总部更好地为经营单位服务？如何更好地为各事业部创造良好的经营环境？再者经营单位拥有经营权，但具体的各项权力又怎么分配？新的经营体制下，到底怎么来理顺集团总部与各事业部以及事业部与各经营单位之间的权责关系？各种问题纷拥而来。

　　1997年12月份，美的集团总裁办组织制订了第一版的《美的集团主要业务分权规范手册》（后简称“分权手册”），经过半年多的试运行，收集了各方的意见与建议的基础上，1998年7-9月，由当时的美的集团总裁办副主任、现美的集团下属二级日电集团首席执行官黄健领衔，组织对《分权手册》进行详细的修订，并于1998年9月29日以“广美集（1998）062号”文下发执行。