无论美的集团的规模如何扩大，其分权体系的指导思想都可以归结到《分权手册》中“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针上。而对《分权手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”：

　　一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。

　　十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

　　四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

　　七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

　　至此，《分权手册》明确了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力；二级产业集团及所辖的事业部高度自治，不仅拥有人事权，还可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门；事业部的总经理可以自行组阁，拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

　　在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元，机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯的快速升迁，莫不因为战功累累。这就是美的引以为傲的“赛马制”，美的内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内传说何享健每年只计算今年我自己赚了多少，而对于美的以方洪波为首的职业经理人，他除了给个年度目标外就不再过问具体的运营环节。这让以方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权力，这在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。

　　美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。而当它跑向不可控的方向时，管理者也随时可以把它收回。

　　夯实的管理体系

　　战略制定之后就是落地的问题，美的的战略所有民营企业都可以学，都可以做，但是为什么效果同样的战略实施下来的效果会千差万别？区别就在管理体系的建设上。

　　许多民营企业一开始都是“人治”大于“法治”。随着企业规模的扩大，只有建立夯实的管理体系，才能保证企业稳健、健康的可发展。管理体系的首要就是建立一套战略执行保障体系，使企业的战略得以落地；同时管事+管人双管齐下，通过流程制度建章立制和人才的选拔激励体系，使企业的发展有章可循。

　　“美的一定能够依靠一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。美的通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理。”