而在薪酬制度方面，美的把员工分为三层进行操作：

　　（1）“职能薪点制”工资模式：按不同岗位、不同类型、不同责任确定岗位工资级别。对职业经理人，则签订年度经营责任制，采用年薪+奖金的形式，除了职务激励外，还应予精神激励。而在激励的同时，也进行有效约束，加强内部审计与监察，确保企业利益不受损害，对为企业创造利益的经理人，不惜嘉奖，而对损害企业利益的经理人，不惜惩罚甚至调整岗位。

　　（2）职业经理人实行差异化年薪制：美的根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。

　　（3）分配及激励形式的多样化：中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。

　　何享健自1995就开始推行，用十几年来时间逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。

　　正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。

　　IT落地

　　自1996年以来，信息化建设伴随着美的的战略和管理要求不断发展，在应用的深度与广度上都得到了提升。回顾美的集团的发展历程和信息化所走过的每一步，我们都可以清晰的看到企业信息化与不断调整的美的业务发展策略之间紧密的依存关系，两者如影相随。

　　对于管理信息化建设，美的有个“玻璃缸”比喻：即要把美的的管理体系建设成一个透明的玻璃缸。通过信息化建设，一方面，使管理标准和管控规则通过信息系统得以实现，避免了层层审批，保证了对市场的快速响应；另一方面，对于美的充分的授权机制，只有当信息透明管理规范，才能避免充分授权时的风险和失控。因此信息化建设对于美的，是战略、机制和管理要求等得以落地的基本保障。